Il Credit Management

Il Credit Management è la funzione preposta a garantire la stabilità economico-finanziaria dell’impresa

La sua attività, come già accennato, è rivolta alla ricerca del delicato punto di incontro (cut-off) fra lo sviluppo dei massimi volumi di vendita al giusto e accettabile rischio finanziario.

Ciò avviene attraverso la scelta di una clientela affidabile e regolare nei pagamenti (valutazione del merito di credito), la velocizzazione dei tempi di incasso (credit collection) e la riduzione di eventuali perdite su crediti (recuperi forzosi e operazioni di mitigazione del rischio) a causa delle insolvenze della clientela.

Il Credit Management deve dunque aiutare l’azienda a massimizzare il fatturato senza che questo si traduca in un innalzamento incontrollato dei livelli di rischio di insolvenza o in un incremento dei costi finanziari conseguenti ai ritardi di pagamento della clientela.

Una corretta politica del credito deve inoltre garantire il mantenimento dei margini operativi attesi (eventualmente erosi da dilazioni eccessivamente lunghe) garantendo all’azienda buoni livelli di competitività.

Infatti, le eventuali perdite su crediti devono necessariamente essere “girate” sui prezzi finali di vendita che subirebbero un incremento pericoloso che si tradurrebbe in un’inevitabile conseguente perdita di competitività.

In sostanza, il Credit Management deve favorire un corretto sviluppo commerciale mantenendo costi finanziari e livelli di cash flow che garantiscano all’impresa la stabilità necessaria alla corretta gestione operativa. Utili a pagare con regolarità dipendenti e fornitori e sviluppare piani di investimento senza la necessità di un eccessivo ricorso al credito bancario.

Fra le molte problematiche che deve affrontare il Credit Manager, una delle più delicate è quindi quella di credit collection (controllo e sollecito pagamenti) che diviene, soprattutto oggi, particolarmente cruciale poiché eventuali errori o comportamenti non graditi alla clientela potrebbero indurre una parte, anche cospicua, di essa a scegliere nuovi fornitori.

Compito tutt’altro che facile, quindi, volto alla ricerca dei giusti “equilibri” che – anche qui – il Credit Management è chiamato a garantire: poca decisione nelle azioni di sollecito induce, o favorisce, molti clienti a pagare in ritardo. Troppa, può indispettirli e rischiare di incrinare i rapporti commerciali.

Poca decisione nei solleciti porta i clienti a pagare in ritardo. Troppa, li può indurre a cambiare fornitore

Questo difficile rapporto assume significati ancora più marcati all’interno dei mercati globali, aperti e affollati di competitor, in cui le molteplici alternative di approvvigionamento consentono una certa libertà di scelta del fornitore e questo spinge, e spingerà sempre più, una cospicua fetta di clientela ad orientare le proprie scelte verso coloro che comprendono il difficile momento e applicano una certa “elasticità” esattiva.

Nonostante ciò, molti gestori (specie nel segmento Utility) stanno adottando comportamenti che vanno in senso opposto. Divenendo cioè più severi verso le aziende in crisi di liquidità che, com’è facile immaginare, faticano ad essere regolari nei pagamenti.

E’ curioso, tuttavia, il fatto che, da un lato, molti operatori investono milioni di euro nel tentativo di conquistare nuova clientela ma, ai primi ritardi di pagamento, mettono in atto nei loro confronti atteggiamenti ostili che rischiano di allontanarla per sempre.

Tutto ciò in barba ad ogni “legge” del marketing, ovvero al fatto che la probabilità di mantenere un cliente esistente è del 60-70%, mentre quella di conquistarne uno nuovo è solo del 5-20%.

In altre parole, si potrebbe dire che il Credit Management, spesso, e talvolta senza rendersene conto, vanifica gli imponenti sforzi messi in atto dalle funzioni aziendali preposte tanto alla Customer Retention quanto alla difficile e onerosa attività di conquista, o di riconquista, di nuovi clienti.

Non dico che sia giusto tollerare ritardi, specie se frequenti e reiterati, piuttosto che atteggiamenti palesemente poco collaborativi e irrispettosi da parte di alcuni clienti.

Ma credo che sia molto importante comprendere l’esatta situazione di chi si ha di fronte, riuscendo cioè a discernere chi paga male, perché in difficoltà, da chi lo fa poiché se ne approfitta.

Un errore in questo contesto può essere fatale. E la capacità di analisi dello stato di salute della clientela è realmente fondante per una corretta gestione del Credito.

Pertanto, sia le informazioni – sempre puntuali e aggiornate – e sia gli atteggiamenti che il Credit Manager deve adottare nella gestione delle criticità di incasso crediti devono essere molto ben ponderate e calibrate a seconda della reale situazione finanziaria di ogni singolo cliente.

Non bisogna applicare lo stesso trattamento a chi ha problemi e a chi ritarda i pagamenti per benefici finanziari

E’ importante tenere presente che oggi ci troviamo in una situazione più complessa rispetto al passato poiché lo stato di salute e, di conseguenza, il comportamento di pagamento della clientela mutano velocemente e non si possono più intendere come fattori statici e costanti nel tempo.

L’irregolarità dei mercati produce infatti nelle aziende continue scosse che impattano sul cash flow che può divenire fortemente irregolare.

E quindi compito del Credit Manager dotarsi di tutti i più efficaci strumenti a disposizione, compresi importanti riscontri provenienti dalle funzioni commerciali e della forza vendita, utili ad effettuare un continuo e progressivo monitoraggio dell’esatta “temperatura” di tutto il parco clienti.

Bisogna, cioè, evitare di commettere l’errore di etichettare la clientela, suddividendola in buona e cattiva, credendo che questa valutazione possa valere per sempre, rimanendo sostanzialmente immutata nel tempo, come succedeva in passato.

Quest’attività di credit scoring – puntuale e progressivo – che peraltro viene effettuata solo nelle imprese che adottano politiche di credito piuttosto sofisticate, può arrivare a prevedere una segmentazione della clientela in “classi di rischio” – a seconda del coefficiente di rischiosità che si attribuisce ad ogni singolo cliente.

Tale segmentazione, che può poi portare all’applicazione di differenti e specifiche “regole” (fido, termini di pagamento, spread, positivi e negativi da applicare ai prezzi di vendita, disponibilità a concedere maggiori dilazioni piuttosto che a piani di rientro a condizioni favorevoli) vanno in qualche modo a determinare una marginalità legata all’incremento dei livelli di rischio e deve appunto poter prevedere un continuo spostamento di tutta una serie di clienti, internamente alle originarie classi di rischio.

La rischiosità di ciascun cliente, espressa attraverso il fido o, più genericamente, nella classe di rischio in cui è stato collocato, deve appunto essere rielaborata con una certa continuità, grazie al supporto di rating esterni e interni, proprio alla luce di un mercato estremamente mutevole.

E’ però anche vero che questi indicatori, oltre ad essere fortemente irregolari a fronte delle continue perturbazioni dei mercati attuali, potrebbero mutare anche in funzione al tipo di rapporto che si instaura con i clienti.

E, cioè, che l’adozione di atteggiamenti improntati alla correttezza e al rispetto, atti a dimostrare l’impegno di comprendere e, più ancora, di voler in qualche modo contribuire ad attenuare le problematiche che investono moltissime imprese, saranno senz’altro molto apprezzati. Fino ad indurre molte di esse, nei limiti delle loro disponibilità, a divenire più corrette e regolari nei confronti dei fornitori che adotteranno queste politiche collaborative.

La regolarità dei clienti può dipendere dalla correttezza nei loro confronti e dal tipo di rapporto che viene instaurato

Più ancora, io credo che l’adozione di una serie di iniziative volte non solo alla correttezza ma, appunto, ad un sostegno concreto (v. AID to PAY) messo in atto a fronte delle problematiche finanziarie dei clienti, potranno aiutarli a risolverli e, di conseguenza, ad essere più regolari nei pagamenti.

Penso inoltre che questi atteggiamenti inclusivi e questa correttezza comportamentale dovrebbe essere attuata tanto più se il cliente versa in condizioni di reale difficoltà e, ancor più, se emergano problematiche che potrebbero perfino legittimare una stretta del credito o l’adozione di toni più decisi e incisivi.

Ma è proprio questo il momento in cui ritengo opportuno, e perfino strategico, sorprendere i clienti con azioni che assumeranno un importantissimo valore anche di Marketing.

Al contrario di quanto avviene oggi, dunque, più un’impresa versa in uno stato di comprovata difficoltà e più l’Ethical Credit suggerisce di adottare comportamenti tesi ad aiutarla!

Questo tipo di atteggiamento, oltre agli indiscussi effetti sul piano commerciale, potrà molto aiutare un clima favorevole e reciprocamente collaborativo, capace appunto di attrarre – e fidelizzare – una clientela affezionata e in qualche modo riconoscente verso chi le è stato vicino.

Più ancora, questo può contribuire ad un marcato e progressivo miglioramento della qualità del portafoglio clienti; proprio a fronte di questi inattesi, e molto apprezzati, comportamenti altruisti e virtuosi.

L’adozione di questo tipo di approccio ritengo sia molto più più opportuno rispetto alla frequente scelta di attuare politiche di acquisizione molto selettive che nascondono pericolosi effetti collaterali, cioè rischiano di assottigliare la base clienti e, di conseguenza, il fatturato.

Oggi, infatti, è sconsigliabile approcciare unicamente una clientela ritenuta (eccessivamente) sana perché – come già accennato – lo stato di salute di molte imprese non rappresenta più un fattore statico nel tempo e molte imprese per quanto affidabili, in fase di avvio fornitura, potrebbero presto affrontare difficoltà economico-finanziarie e divenire irregolari.

Concentrerei allora l’impegno, più che nella scelta di acquisire solamente i soggetti ritenuti meritevoli, nell’adozione di atteggiamenti in grado di spingere la clientela a fare ogni sforzo per rispettare gli impegni di pagamento. Questo, grazie sia all’applicazione di norme comportamentali votate al rispetto reciproco e sia ad un supporto, anche significativo, fornito loro in caso si trovassero in situazioni di difficoltà (v. Aid to Pay), al fine di contribuire al miglioramento progressivo del loro cash flow e del loro stato di salute generale.

Un Credito così marcatamente proattivo e inclusivo, specie se adottato da grandi aziende, società energetiche e Banche, potrebbe aiutare un numero considerevole di imprese a superare le sempre più frequenti crisi di liquidità; producendo benefici finanziari, e commerciali, nei confronti di coloro che crederanno in questi atteggiamenti virtuosi.

Un altro importante obiettivo del Credit Management è quello di ridurre i danni per l’azienda in caso di mancati incassi (perdite su crediti) e per questo deve dotarsi di prodotti e servizi specifici per la mitigazione del “rischio di credito” (assicurazione del credito, factoring pro-solvendo e pro-soluto, factoring maturity, etc.).

Parlo di “rischio di credito” poiché un’azienda, nel momento in cui consente ad un cliente di pagare una fornitura, in un momento successivo alla vendita, effettua un’operazione analoga ad un vero e proprio prestito di denaro, pari al valore della fornitura.

Concedere una dilazione di pagamento, per un’impresa, è come erogare credito, per una Banca

Nella diffusa metodologia di consentire il posticipo dei pagamenti, il vantaggio per l’acquirente è sensibile; sia perché può verificare la qualità e la conformità del prodotto, prima di effettuarne il pagamento, e sia perché può disporre del denaro della fornitura per tutta la durata della dilazione prevista.

Tuttavia, per il venditore le cose vanno diversamente perché il pagamento in una fase successiva alla vendita può comportare l’assunzione di rischi di mancato incasso, oneri finanziari dovuti ad eventuali ritardi e costi per la gestione delle azioni di sollecito o di recupero del credito, eventualmente impagato.

Nonostante ciò, è oggi consuetudine diffusa, per non dire del tutto consolidata, quella di (consentire di…) posticipare i pagamenti delle forniture. E questo impone una perfetta conoscenza degli strumenti e delle tecniche di gestione del credito, proprio al fine di mantenere un corretto rapporto fra la necessità commerciale e quella di salvaguardare gli equilibri finanziari dell’azienda.

Ogni impresa, anche di piccole dimensioni, dovrà quindi disporre di adeguato know-how utile sia nella fase di pre-valutazione dei clienti in ingresso e sia in quella di credit collection o credit recovery, in caso di problematiche di incasso piuttosto serie.

Dotare ogni impresa di adeguato know-how per una corretta gestione del Credito

Più ancora, ritengo sempre più necessaria l’introduzione di una cultura e una consapevolezza basate sull’investimento in un’Etica nel Credit Management a mio parere imprescindibile.

“La più grande cosa dell’universo è un brav’uomo che lotta contro l’avversità.

Una cosa ancora più grande è un altro brav’uomo che viene in suo soccorso.” (Oliver Goldsmith)

Luigi Bordini

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