Credit Innovation – SINERGIE FRA IMPRESE IN CRISI

Le problematiche economiche e sistemiche stanno limitando sensibilmente la nostra capacità produttiva che necessita – più che mai – di nuovi stimoli e nuove risorse, innanzitutto economiche.

Le PMI e le imprese artigiane soffrono, e anche quelle che sono riuscite a fronteggiare la crisi rischiano di perdere competitività schiacciate dal peso del fisco, dalla stretta creditizia, dai ritardi di pagamento.

I “numeri” macroeconomici stanno quindi confermando la necessità di un cambiamento di rotta o, quanto meno, della consapevolezza che in Italia le molteplici difficoltà che stanno caratterizzando questo momento storico non possono più essere affrontate, come succedeva in passato, attraverso virtuose e isolate iniziative individuali.

Il problema è accentuato dal fatto che molte imprese italiane sono sottodimensionate e sottocapitalizzate – rispetto agli “standard” internazionali – e questo le penalizza ulteriormente specie nell’accesso al credito. Pertanto, l’ormai cronica carenza di liquidità limita i necessari investimenti in ricerca & sviluppo (voce di spesa a cui si è dato, colpevolmente, poco spazio in questi ultimi anni) e in tecnologie produttive e strutturali.

Questo porta inevitabilmente ad una progressiva perdita di capacità produttiva e, di conseguenza, di capacità di generare valore e ricchezza.

Gli effetti nocivi di questa problematica causano ripercussioni sul fronte occupazionale, sul potere d’acquisto e sui consumi.

Quello italiano, tuttavia, è un universo molto eterogeneo di imprese, anche molto virtuose, che riescono, a dispetto di tutto, a proporre modelli di impresa e una capacità straordinaria di innovare e innovarsi. Sono realtà che, nonostante le difficoltà, riescono ad imporsi sui competitor, anche stranieri ma questo non sposta granché il problema, sul piano generale, e molte imprese avrebbero quindi necessità di un clima più unitario e inclusivo, per tornare a produrre ai livelli pre-crisi.

A questo proposito, un tentativo per ricompattare un tessuto industriale sfilacciato potrebbe essere quello di pensare, più che alla nascita di forti sinergie produttive – così come ottimamente disegnato dalle importantissime “Reti di Imprese”, allo sviluppo di vere e proprie operazioni di M&A tese a colmare, in via strutturale, produttiva e anche societaria, i livelli dimensionali insufficienti di troppe imprese italiane.

E’ però necessario superare le molte e, in qualche modo, ingiustificate “resistenze” da parte di molti imprenditori che, inspiegabilmente, non vedono con positività le già presenti Reti d’Impresa e che, appunto, dimostrano che c’è ancora molto da fare per superare una calcificata visione e attitudine individualista, molto italiana, a fare tutto da soli, e che vede il “gioco di squadra” come qualcosa che presenta più limiti che opportunità.

Molte imprese, aggregandosi sul piano societario o creando forti sinergie produttive, con forme anche nuove e da definire, potrebbero compensare le attuali carenze sul piano dimensionale e produttivo, potendo così beneficiare di economie di scala necessarie a contenere i costi di produzione e a liberare risorse da dedicare, ad esempio, ad una più incisiva Ricerca e Sviluppo.

Sarebbe innanzitutto auspicabile l’avvio di un percorso che preveda un “rafforzamento” e, in taluni casi, un vero e proprio salvataggio delle imprese in crisi attraverso un tentativo di integrazione mirata fra realtà dello stesso settore merceologico, con l’obiettivo di creare una sorta di compensazione dei punti di forza e di debolezza delle imprese interessate.

Integrazione mirata fra realtà dello stesso settore merceologico

Nella ormai lunga esperienza interna a strutture di Credit Management di grandi imprese mi sono trovato spesso ad affrontare fallimenti di piccole e grandi imprese; debitori nei nostri confronti per importi anche molto significativi.

E non ho quasi mai assistito a riparti che andassero oltre al fisiologico 5-8% del credito originario, ovviamente dopo anni di attesa.

Impossibile quindi non constatare che un fallimento (liquidazione giudiziale ndr) non è solo un fatto estremamente grave e dannoso, innanzitutto sul fronte occupazionale, ma è un evento che provoca ingenti danni a tutte le imprese indirettamente coinvolte e, più ancora, a professionisti e artigiani, che – a causa degli effetti nocivi conseguenti ad un fallimento – rischiano anch’essi di capitolare.

Mi sono quindi sforzato di immaginare cosa potesse arginare questo fenomeno che, solo grazie a recenti novità, sta (parzialmente) attenuando il suo potere distruttivo.

Ho così pensato a qualcosa capace di tutelare le imprese, direttamente o indirettamente, coinvolte nel vortice perverso delle procedure concorsuali che, nonostante qualche sforzo, sembrano realmente disegnate per impoverire il sistema imprese, più che per tutelarne l’integrità.

Serve allora qualcosa che guardi e affronti la problematica da una prospettiva diametralmente opposta, volta concretamente ad aiutare chi è in difficoltà, trasformando uno scenario negativo in un’occasione di rinascita per molte aziende condannate a morire.

L’obiettivo principale di questo “concept” è quello di aiutare a scongiurare la chiusura di aziende che possiedono ancora dei “valori aziendali” importanti (assets, know-how, management, brevetti, prodotti, clienti, etc.) e che, in caso di default, andrebbero irrimediabilmente dispersi provocando, fra le altre cose, un lento ma inesorabile impoverimento del tessuto industriale italiano.

Si tratta del tentativo di generare valore attraverso “accordi” (joint venture, partnership, etc.) che prevedano la condivisione di risorse (reparti produttivi, macchinari, personale addetto, reti di vendita, etc.), per poter generare risparmio e/o economie di scala utili a scongiurare la chiusura.

Le aziende dovrebbero essere “compatibili” ma non si può escludere che eventuali accordi vantaggiosi possano anche riguardare aziende piuttosto eterogenee.

Nei casi, invece, di imprese in crisi conclamata, o prossima al fallimento, si potrebbero ipotizzare “integrazioni” attraverso piani di aggregazione, sollecitati direttamente dai Tribunali, fra altre aziende in difficoltà ma che dispongano ancora di assets che potrebbero – se aggregati sinergicamente – legittimare la nascita di operazioni di M&A piuttosto che vere e proprie “newco”, originate dalle ceneri delle aziende destinate al fallimento.

In questo caso, però, è importante che i “progetti” vengano accompagnati dalla definizione di nuovi modelli di business caratterizzati dal disegno di prodotti, possibilmente innovativi o ad alto contenuto tecnologico, che potrebbero maggiormente richiamare finanziamenti e l’ingresso di nuovi soci.

Nei casi più complessi, potrebbe risultare necessaria una stretta collaborazione con società specializzate in ristrutturazione aziendale, Camere di Commercio, Università, Unioni Industriali e associazioni di categoria che comprendano anche investitori in capitale di rischio (ad esempio AIFI).

L’obiettivo più generale è quello di ritrovare competitività ed efficienza attraverso una sensibile riduzione dei costi produttivi, di forti economie di scala e di uno sviluppo, anche in termini di volumi, della capacità produttiva nazionale.

Si potrebbe così prevedere lo sviluppo di programmi di crescita inaccessibili, individualmente, poiché richiedono investimenti inaccessibili a moltissime imprese.

E poi avviare programmi di R&S in grado di attribuire a molte imprese italiane livelli tecnologici e competitivi che potrebbero garantire l’accesso a mercati che oggi sono off-limits ad ancora troppe realtà.

Una produzione tecnologicamente avanzata consentirebbe, ad esempio, di tornare a competere nel ricco mercato dell’elettronica di consumo e questo potrebbe innescare un volano economico-produttivo, oggi più che mai necessario per il rilancio dell’economia italiana.

Per migliorare ulteriormente la competitività di molte imprese le aggregazioni potrebbero anche portare alla nascita di nuovi e importanti “brand condivisi” originati da veri e propri network, da presentare al mercato come un’unica grande impresa.

Le necessarie ricapitalizzazioni di queste entità, produttive e commerciali, potrebbero avvenire attraverso conferimenti in denaro, anche da parte degli stessi imprenditori interessati, da assets disponibili nelle imprese coinvolte o dall’ingresso di nuovi soci; investitori e/o creditori delle società originarie che hanno convertito i loro crediti in quote della nuova società.

Nei casi invece di imprese prossime ad un inevitabile fallimento è comunque importante poter scongiurare la vendita di assets strategici, sempre presenti all’interno delle imprese fallite, senza prima aver valutato l’auspicabile “riallocazione” dei beni, nella loro interezza. Questo, per evitare che per formare l’attivo fallimentare, obiettivo primario (e forse unico) dei Curatori Fallimentari, vengano effettuate vendite eccessivamente parcellizzate che, com’è ovvio, portano quasi sempre alla totale e definitiva dispersione dei beni dell’impresa.

Un’ipotesi ancora più interessante potrebbe essere quella di provare a riaggregare gli assets, anche di imprese già fallite, nel tentativo di ricompattarli all’interno di realtà già esistenti o appositamente costituite.

Riaggregare strategicamente gli assets anche di imprese già fallite

L’attuazione di questa iniziativa richiede il supporto di complesse piattaforme informatiche che consentano di effettuare fotografie e mappature di tutte le imprese potenzialmente coinvolte in queste operazioni di cui tracciare un profilo completo e dettagliato dei reparti produttivi, macchinari, mercati di appartenenza, assets, know-how, etc.

Un software dedicato potrebbe elaborare i dati di tutte le aziende, confrontarli, ed individuare le possibilità di “matching” ovvero la “compensazione” (con principio dei vasi comunicanti) dei punti di forza e di debolezza delle aziende coinvolte nell’operazione.

Il “matching” può riguardare reparti produttivi, reti commerciali, magazzini, Personale addetto, etc.. Ma anche l’opportunità di investire in un nuovo macchinario piuttosto che lavorare congiuntamente allo studio di nuovi materiali, nuove tecnologie produttive, etc..

Una volta definito uno o più scenari ritenuti attuabili si procede alla stesura di uno studio di fattibilità direttamente presso le aziende e, in caso positivo, viene elaborato un piano di lavoro condiviso fra le imprese interessate.

Per quanto riguarda la definizione di nuovi prodotti o nuovi progetti industriali si potrà richiedere il contributo di centri ricerca delle Università o dei nuovi incubatori progettuali.

 

Ipotesi creazione Newco

  1. Censimento delle aziende in crisi su tutto il territorio nazionale;
  2. Aggregazione aziende per zona geografica;
  3. Analisi e fotografia di ogni singola azienda;
  4. Individuazione dei punti di forza e dei punti critici;
  5. Ricerca analogie (produttive, logistiche, di prodotto, etc.);
  6. Ipotesi di aggregazione delle stesse per la definizione di un’ipotetica azienda “perfetta”;
  7. Studi settoriali e di mercato per individuare eventuali “spazi” in cui collocare la newco;
  8. Contatto con le aziende eventualmente interessate al “progetto”;
  9. Ricerca “esterna” degli eventuali fattori mancanti (nuove idee di prodotto, idee imprenditoriali, capitali, soci, etc.);
  10. Definizione nuovo progetto industriale e business plan;
  11. Proposta ai creditori;
  12. Avvio progetto;

 

Ipotesi definizione accordi / joint venture

  1. Censimento delle aziende in crisi su tutto il territorio nazionale;
  2. Aggregazione aziende per zona geografica;
  3. Analisi e fotografia di ogni singola azienda;
  4. Individuazione dei punti di forza e dei punti critici;
  5. Ricerca analogie (produttive, logistiche, di prodotto, etc.);
  6. Ipotesi di accordi strategici;
  7. Studi settoriali e di mercato per individuare l’opportunità di tali accordi;
  8. Contatto con le aziende eventualmente interessate al “progetto”;
  9. Ricerca “esterna” degli eventuali fattori mancanti (nuove idee di prodotto, idee imprenditoriali, capitali, soci, etc.);
  10. Proposta ai creditori;
  11. Avvio progetto;

Credit Innovation – NPL E PROGETTI ETICI

In una cessione di NPL il fornitore, impresa o Banca che sia, lascia sul campo qualcosa come il 90-95% del valore originario dei suoi crediti, a fronte di un incasso certo e immediato.

Come già accennato, trovo strano che nelle normali attività di recupero ante-cessione, non sia consuetudine consolidata quella di provare, quanto meno, a proporre ai debitori uno “sconto”, magari anche del 30-40-50% dell’importo impagato, che aumenterebbe senz’altro le probabilità di chiudere le controversie, se ci sono, e di incassare importi tutto sommato congrui, e in tempi brevi.

In questo modo, la quota parte di denaro non incassato servirebbe – quanto meno – ad aiutare le imprese in difficoltà. E questo, oltre a produrre introiti molto più significativi nei confronti dei creditori, rispetto a quelli generati a fronte di una cessione, produrrebbe una serie di effetti positivi sul settore produttivo ed economico.

Io penso infatti che la cessione di NPL dovrebbe essere vista solo ed esclusivamente come l’ultima possibilità di salvare il salvabile e non come una metodologia a cui ricorrere con una certa (colpevole) “disinvoltura” che rischia di penalizzare tutti. O quasi…

Il problema, secondo me, è che le cessioni di crediti ritenuti irrecuperabili, venduti alle apposite società specializzate vengono effettuate – non di rado – con l’obiettivo primario di alleggerire il bilancio da una quantità di posizioni che comporterebbero un gran lavoro interno, se si volesse provare a recuperarle internamente.

Infatti, molte grandi realtà industriali, le Utilities e soprattutto le Banche effettuano queste operazioni poiché non dispongono di risorse interne dedicate e specializzate alla gestione di crediti incagliati e problematici.

Ma, ciò che preoccupa è la poca voglia di strutturarsi in tal senso poiché, oltre a dover affrontare difficoltà logistiche e organizzative, per l’implementazione di apposite strutture, questa scelta comporterebbe un investimento significativo senza la necessaria certezza dei ritorni economici che ne potrebbero derivare.

Perché, allora, non provare a valutare altre soluzioni o metodologie potenzialmente più efficaci e innovative rispetto a quelle adottate finora? Questo, ovviamente a margine degli auspicati accordi stragiudiziali con i clienti morosi (quasi sempre imprese in difficoltà) a cui proporre la possibilità di saldare quanto meno una parte del loro debito.

La metodologia AID to PAY potrebbe anch’essa portare benefici ed aiutare a ridurre, anche in modo significativo, l’incidenza di NPL, a fronte di un approccio diametralmente opposto rispetto a quello attuale. In una fase successiva, constatata l’inefficacia delle precedenti soluzioni, penserei all’opportunità di mettere comunque a frutto le imponenti quantità di denaro bloccato e inutilizzato.

L’interrogativo, alla base di un’idea che ritengo possa meritare, quanto meno, un’approfondita analisi di fattibilità, è se sia meglio cedere i crediti incagliati, realizzando pesanti perdite, oppure provare a trasformarli in preziose “risorse progettuali” utili alla realizzazione di progetti, sia a sfondo etico e sia di tipo imprenditoriale.

Tutto questo, grazie ad un accordo fra creditori e debitori che preveda uno scambio soldi/lavoro/assets.

Magari, sfruttando la nuova tecnologia “Blockchain” per consentire di immettere nel “sistema” risorse immediatamente convertite in una “valuta” con cui, ad esempio, moltissimi soggetti potrebbero saldare, anche parzialmente, il loro debito verso la Banca o la società Utilities.

L’avvio di progetti etici grazie a risorse (monetarie) incagliate non sarebbe uno straordinario modo per trasformare una criticità in un’occasione di crescita?

L’ipotesi di fondo, che richiede ovviamente tutte le necessarie sperimentazioni, si basa sul presupposto che un debito pecuniario potrebbe estinguersi anche attraverso la messa a disposizione da parte del debitore di “risorse” non monetarie sotto forma, innanzitutto, di know-how, idee e risorse materiali.

Un debito potrebbe estinguersi grazie a prestazioni professionali e know-how

Un altro fattore che ritengo fondante è costituito dal fatto che il parco clienti di un operatore (Banca o Utility) è quasi sempre costituito da un universo immenso ed eterogeneo di individui, professionisti e imprese. Naturalmente, quindi, ricco di capacità, idee, know-how e “risorse” che se fossero opportunamente mappate e organizzate, potrebbero essere utilizzate per la realizzazione di una moltitudine di progetti e iniziative, anche imprenditoriali, di cui l’”operatore” potrebbe essere il principale promotore.

Potrebbe così nascere quello che mi piace definire un ecosistema progettuale cioè un luogo di aggregazione strategica di risorse – monetarie, e non, – ricco e vitale e che, grazie al supporto di apposite piattaforme collaborative-progettuali, potrebbe divenire un vero e proprio “incubatore di progetti” e iniziative imprenditoriali.

 

Chi non ha soldi, ha idee. Oppure mezzi. Oppure know-how.

E la possibilità di effettuare questa sorta di “conversione” potrebbe anche trasformarsi in una straordinaria opportunità di mettere in mostra le proprie risorse e, perché no, di trovare nuove e inaspettate occasioni di lavoro e di fare impresa.

Banche e Utilities potrebbero così avviare una moltitudine di progetti, dando ovviamente priorità a quelli che necessitano innanzitutto di risorse e know-how presenti fra i loro debitori insolventi a cui sarà proposto di lavorare al progetto in cambio di una riduzione del loro debito, in ragione delle prestazioni fornite.

Banche e Utilities potrebbero dare vita ad una moltitudine di progetti e iniziative anche imprenditoriali

Costoro, avrebbero l’opportunità di sanare la loro posizione, scongiurare possibili azioni nei loro confronti e, magari, trovare nuove e interessanti opportunità di lavoro.

Una società elettrica potrebbe, ad esempio, coinvolgere la sua clientela in un progetto finalizzato ad individuare nuove metodologie per generare energia pulita, nuovi sistemi per migliorare il trasporto, la viabilità, il telelavoro, piuttosto che avviare iniziative a favore dell’Ambiente, specie quello in prossimità delle centrali di produzione o dei giacimenti di idrocarburi.

Una Banca potrebbe invece coinvolgere la sua clientela per lo studio di nuove forme di finanziamento o di investimento per la clientela, nuove modalità per una corretta erogazione di finanziamenti alla Imprese, e così via.

I clienti di una società energetica possono aiutarla a definire un nuovo sistema per generare energia pulita o per migliorare i servizi alla clientela

I clienti di una Banca possono aiutarla a definire un nuovo tipo di conto corrente, nuove forme di investimento, per migliorare i prodotti per il credito

Gli ambiti sono molteplici e le importanti sfide che un grande operatore (Utilities o Banca) potrebbe lanciare grazie al contributo della sua clientela sono di incredibile portata.

 

Sintesi

In un momento economico incerto le metodologie di recupero crediti devono saper tutelare sia i creditori che un patrimonio produttivo in costante riduzione.

Serve un approccio differente e innovativo. Il più efficace potrebbe essere quello di aiutare i debitori a sanare le posizioni, cioè a pagare i loro debiti, attraverso azioni coordinate tese al recupero di tutta la loro liquidità incagliata a monte della filiera produttiva.

I crediti incagliati di Banche e Utilities potrebbero essere trasformati in “risorse progettuali” da canalizzare in una moltitudine di progetti di cui (Banche e Utilities) divengono promotori ed organizzatori; I progetti possono riguardare innanzitutto tematiche di interesse collettivo (sostenibilità, cambiamenti climatici, immigrazione, energia pulita, mobilità, biotecnologie, medicina, lavoro, etc.);

Banche e Utilities divengono immensi incubatori di progetti e iniziative anche imprenditoriali;

Servono piattaforme progettuali (di cui la prima che ho progettato è già stata realizzata) che consentano la costruzione corale dei progetti, capaci di divenire una base d’incontro fra “domanda” e “offerta” di risorse utili alla realizzazione dei progetti.