Credit Innovation – ASSICURAZIONE DEL DEBITO

In uno scenario economico caratterizzato dalla contrazione di volumi di vendita e dei fatturati, problema aggravato e in qualche modo provocato dai bassi livelli di liquidità, si determina un sempre maggiore rischio di insolvenza da parte di molte imprese che non riescono rispettare gli impegni di pagamento nei confronti dei loro fornitori.

Sempre più imprese faticano a rispettare gli impegni di pagamento verso Banche e fornitori

E’ purtroppo noto l’effetto dannoso e distruttivo di un mancato pagamento da parte di imprese insolventi che – probabilmente – sono anch’esse vittime di altrettanti problemi di incasso ma che, più o meno colpevolmente, provocano danni ai loro fornitori nel momento in cui non sono più in grado di pagarli.

La frequenza di questi fenomeni va ad aggravare uno scenario economico italiano piuttosto incerto e che richiederebbe la necessità di “soluzioni” – anche legislative – tese ad attenuarne i danni, e le conseguenze, dei ritardi di pagamento e delle insolvenze.

Ho affrontato per anni queste problematiche, che possono tuttavia essere mitigate da prodotti specifici per la riduzione del rischio, fra cui l’assicurazione del credito, che ritengo presenti il migliore rapporto costi/benefici; anche se il difficile contesto economico evidenzia la necessità di renderla ulteriormente più incisiva e tutelante, in ottica generale.

Ho infatti constatato spesso l’efficacia di questa polizza, a mio parere imprescindibile specie per le aziende che intendano esplorare nuovi mercati e approcciare nuova clientela, e questo nonostante costi di copertura non trascurabili ed un’operatività gestionale piuttosto impegnativa.

L’assicurazione del credito favorisce la stabilità finanziaria dell’impresa ed è apprezzata da Banche, società di revisione e investitori.

Tuttavia, la sua efficacia è ancora piuttosto limitata poiché si tratta di un prodotto non ancora di uso comune ed è quindi circoscritta alla ristretta cerchia di coloro che l’hanno stipulata.

Riterrei quindi necessario introdurre novità e migliorie capaci di ampliare i benefici di questa polizza, alla luce di una sinistrosità dei mercati in leggera flessione, in Italia, ma pur sempre molto significativa, sia in termini di eventi che di importi totali impagati.

Analizzando il contesto e le logiche sottostanti le modalità di regolazione delle forniture, ovvero le responsabilità oggettive in capo ai soggetti debitori, riterrei opportuno ribaltare il principio di applicazione della polizza crediti poiché – concretamente – sono i debitori a provocare i sinistri, ovvero i mancati pagamenti nei confronti dei loro creditori.

E questo, a mio avviso, è un concetto fondante poiché un’impresa, nel momento in cui avvia la sua attività, contrae debiti e diviene, a tutti gli effetti, un soggetto potenzialmente in grado di danneggiare i fornitori, qualora non riuscisse a pagarli.

L’impresa assume dunque una sorta di “responsabilità commerciale”, o economica, nei confronti della collettività, esattamente come avviene per gli automobilisti che assumono una “responsabilità civile”, a fronte di eventuali danni che potrebbero arrecare a persone e cose, nel momento in cui si mettono alla guida di mezzi a motore.

Introduzione del concetto di “responsabilità economica” delle imprese

Io credo, pertanto, che imprese, professionisti e operatori economici dovrebbero essere tenuti a stipulare una polizza a favore della “collettività”, ovvero dei soggetti terzi con cui hanno rapporti di fornitura, a copertura degli eventuali danni da mancati pagamenti, qualora non potessero regolarizzare una o più forniture.

Penso allora ad una POLIZZA DEBITI, obbligatoria, o fortemente “richiesta” dal mercato, contratta dai debitori a favore dei creditori (fornitori) in caso di impossibilità ad effettuare i pagamenti.

Necessità di una “polizza debiti”

Penso ad una polizza che erediti la logica di fondo della polizza RCA in campo automobilistico ma con un principio di funzionamento analogo a quello dell’attuale polizza crediti riguardo, ad esempio, al “limite di credito” (fido) che in questa polizza dovrebbe ovviamente essere “limite di debito” ovvero un massimale posto dalle compagnie assicurative riguardo all’esposizione debitoria nei confronti dei fornitori che ogni impresa assicurata non dovrà superare.

Limite di indebitamento verso i fornitori

Questo limite potrebbe apparire contrario alla giusta libertà gestionale dell’imprenditore ma io credo che un tetto massimo sugli acquisti posto dalle compagnie assicurative sulla base dello stato di salute delle imprese – ovvero una sorta di “merito di debito” (determinato dalle stesse metodologie valutative della polizza crediti) – potrebbe costituire un’importante tutela verso i fornitori ma anche verso le stesse aziende debitrici.

Questa polizza, infatti, potrebbe consentire alle imprese di ottimizzare gli acquisti grazie alla certezza dei loro fornitori di essere pagati ma anche di massimizzare le vendite, per la stessa sicurezza di essere pagati, dai clienti.

Io credo inoltre che una polizza per danni da mancato pagamento proteggerebbe le imprese insolventi dalle azioni legali eventualmente avviate nei loro confronti, dai loro creditori, e che, come già accennato, avrebbe ricadute sul loro stato di salute, andando ad aggravare ulteriormente le crisi già in atto.

Vorrei anche sottolineare che quella che oggi potrebbe apparire come una criticità della polizza crediti, ovvero i suoi costi piuttosto significativi – dovuti anche al fatto che tali coperture non possono ancora contare su un’ampia diffusione e distribuzione – potrebbe essere superata da una significativa maggiore diffusione della “polizza debiti” che consentirebbe alle Compagnie una migliore distribuzione del rischio su un bacino di utenza decisamente più significativo.

La polizza debiti, per la sua diffusione, dovrebbe costare meno dell’attuale polizza crediti

Vi sono, chiaramente, molteplici aspetti tecnici, legislativi, procedurali e perfino commerciali da analizzare prima di poter comprendere se questo tipo di polizza sia attuabile, concretamente, o meno.

Ed è altrettanto ovvio che la condizione primaria e assolutamente necessaria è che le Compagnie trovino sufficiente interesse economico verso un prodotto che si discosta parecchio da quelli attualmente in vigore.

Sul piano tecnico, quello che prevedo possa divenire una criticità, se non addirittura un ostacolo, riguarda l’assunzione di un rischio che sarebbe interamente in capo ad ogni singolo assicurato. Mentre con la polizza crediti è, in qualche modo, ripartito sulla totalità della sua clientela.

Ma questo, a mio parere, è superabile grazie ad accordi fra compagnie che, nel caso di obbligatorietà della polizza, potrebbero creare appositi fondi di garanzia o accordi preventivi e condivisi che portino ad una corretta ed equa ripartizione dei rischi.

Credit Innovation – SINERGIE FRA IMPRESE IN CRISI

Le problematiche economiche e sistemiche stanno limitando sensibilmente la nostra capacità produttiva che necessita – più che mai – di nuovi stimoli e nuove risorse, innanzitutto economiche.

Le PMI e le imprese artigiane soffrono, e anche quelle che sono riuscite a fronteggiare la crisi rischiano di perdere competitività schiacciate dal peso del fisco, dalla stretta creditizia, dai ritardi di pagamento.

I “numeri” macroeconomici stanno quindi confermando la necessità di un cambiamento di rotta o, quanto meno, della consapevolezza che in Italia le molteplici difficoltà che stanno caratterizzando questo momento storico non possono più essere affrontate, come succedeva in passato, attraverso virtuose e isolate iniziative individuali.

Il problema è accentuato dal fatto che molte imprese italiane sono sottodimensionate e sottocapitalizzate – rispetto agli “standard” internazionali – e questo le penalizza ulteriormente specie nell’accesso al credito. Pertanto, l’ormai cronica carenza di liquidità limita i necessari investimenti in ricerca & sviluppo (voce di spesa a cui si è dato, colpevolmente, poco spazio in questi ultimi anni) e in tecnologie produttive e strutturali.

Questo porta inevitabilmente ad una progressiva perdita di capacità produttiva e, di conseguenza, di capacità di generare valore e ricchezza.

Gli effetti nocivi di questa problematica causano ripercussioni sul fronte occupazionale, sul potere d’acquisto e sui consumi.

Quello italiano, tuttavia, è un universo molto eterogeneo di imprese, anche molto virtuose, che riescono, a dispetto di tutto, a proporre modelli di impresa e una capacità straordinaria di innovare e innovarsi. Sono realtà che, nonostante le difficoltà, riescono ad imporsi sui competitor, anche stranieri ma questo non sposta granché il problema, sul piano generale, e molte imprese avrebbero quindi necessità di un clima più unitario e inclusivo, per tornare a produrre ai livelli pre-crisi.

A questo proposito, un tentativo per ricompattare un tessuto industriale sfilacciato potrebbe essere quello di pensare, più che alla nascita di forti sinergie produttive – così come ottimamente disegnato dalle importantissime “Reti di Imprese”, allo sviluppo di vere e proprie operazioni di M&A tese a colmare, in via strutturale, produttiva e anche societaria, i livelli dimensionali insufficienti di troppe imprese italiane.

E’ però necessario superare le molte e, in qualche modo, ingiustificate “resistenze” da parte di molti imprenditori che, inspiegabilmente, non vedono con positività le già presenti Reti d’Impresa e che, appunto, dimostrano che c’è ancora molto da fare per superare una calcificata visione e attitudine individualista, molto italiana, a fare tutto da soli, e che vede il “gioco di squadra” come qualcosa che presenta più limiti che opportunità.

Molte imprese, aggregandosi sul piano societario o creando forti sinergie produttive, con forme anche nuove e da definire, potrebbero compensare le attuali carenze sul piano dimensionale e produttivo, potendo così beneficiare di economie di scala necessarie a contenere i costi di produzione e a liberare risorse da dedicare, ad esempio, ad una più incisiva Ricerca e Sviluppo.

Sarebbe innanzitutto auspicabile l’avvio di un percorso che preveda un “rafforzamento” e, in taluni casi, un vero e proprio salvataggio delle imprese in crisi attraverso un tentativo di integrazione mirata fra realtà dello stesso settore merceologico, con l’obiettivo di creare una sorta di compensazione dei punti di forza e di debolezza delle imprese interessate.

Integrazione mirata fra realtà dello stesso settore merceologico

Nella ormai lunga esperienza interna a strutture di Credit Management di grandi imprese mi sono trovato spesso ad affrontare fallimenti di piccole e grandi imprese; debitori nei nostri confronti per importi anche molto significativi.

E non ho quasi mai assistito a riparti che andassero oltre al fisiologico 5-8% del credito originario, ovviamente dopo anni di attesa.

Impossibile quindi non constatare che un fallimento (liquidazione giudiziale ndr) non è solo un fatto estremamente grave e dannoso, innanzitutto sul fronte occupazionale, ma è un evento che provoca ingenti danni a tutte le imprese indirettamente coinvolte e, più ancora, a professionisti e artigiani, che – a causa degli effetti nocivi conseguenti ad un fallimento – rischiano anch’essi di capitolare.

Mi sono quindi sforzato di immaginare cosa potesse arginare questo fenomeno che, solo grazie a recenti novità, sta (parzialmente) attenuando il suo potere distruttivo.

Ho così pensato a qualcosa capace di tutelare le imprese, direttamente o indirettamente, coinvolte nel vortice perverso delle procedure concorsuali che, nonostante qualche sforzo, sembrano realmente disegnate per impoverire il sistema imprese, più che per tutelarne l’integrità.

Serve allora qualcosa che guardi e affronti la problematica da una prospettiva diametralmente opposta, volta concretamente ad aiutare chi è in difficoltà, trasformando uno scenario negativo in un’occasione di rinascita per molte aziende condannate a morire.

L’obiettivo principale di questo “concept” è quello di aiutare a scongiurare la chiusura di aziende che possiedono ancora dei “valori aziendali” importanti (assets, know-how, management, brevetti, prodotti, clienti, etc.) e che, in caso di default, andrebbero irrimediabilmente dispersi provocando, fra le altre cose, un lento ma inesorabile impoverimento del tessuto industriale italiano.

Si tratta del tentativo di generare valore attraverso “accordi” (joint venture, partnership, etc.) che prevedano la condivisione di risorse (reparti produttivi, macchinari, personale addetto, reti di vendita, etc.), per poter generare risparmio e/o economie di scala utili a scongiurare la chiusura.

Le aziende dovrebbero essere “compatibili” ma non si può escludere che eventuali accordi vantaggiosi possano anche riguardare aziende piuttosto eterogenee.

Nei casi, invece, di imprese in crisi conclamata, o prossima al fallimento, si potrebbero ipotizzare “integrazioni” attraverso piani di aggregazione, sollecitati direttamente dai Tribunali, fra altre aziende in difficoltà ma che dispongano ancora di assets che potrebbero – se aggregati sinergicamente – legittimare la nascita di operazioni di M&A piuttosto che vere e proprie “newco”, originate dalle ceneri delle aziende destinate al fallimento.

In questo caso, però, è importante che i “progetti” vengano accompagnati dalla definizione di nuovi modelli di business caratterizzati dal disegno di prodotti, possibilmente innovativi o ad alto contenuto tecnologico, che potrebbero maggiormente richiamare finanziamenti e l’ingresso di nuovi soci.

Nei casi più complessi, potrebbe risultare necessaria una stretta collaborazione con società specializzate in ristrutturazione aziendale, Camere di Commercio, Università, Unioni Industriali e associazioni di categoria che comprendano anche investitori in capitale di rischio (ad esempio AIFI).

L’obiettivo più generale è quello di ritrovare competitività ed efficienza attraverso una sensibile riduzione dei costi produttivi, di forti economie di scala e di uno sviluppo, anche in termini di volumi, della capacità produttiva nazionale.

Si potrebbe così prevedere lo sviluppo di programmi di crescita inaccessibili, individualmente, poiché richiedono investimenti inaccessibili a moltissime imprese.

E poi avviare programmi di R&S in grado di attribuire a molte imprese italiane livelli tecnologici e competitivi che potrebbero garantire l’accesso a mercati che oggi sono off-limits ad ancora troppe realtà.

Una produzione tecnologicamente avanzata consentirebbe, ad esempio, di tornare a competere nel ricco mercato dell’elettronica di consumo e questo potrebbe innescare un volano economico-produttivo, oggi più che mai necessario per il rilancio dell’economia italiana.

Per migliorare ulteriormente la competitività di molte imprese le aggregazioni potrebbero anche portare alla nascita di nuovi e importanti “brand condivisi” originati da veri e propri network, da presentare al mercato come un’unica grande impresa.

Le necessarie ricapitalizzazioni di queste entità, produttive e commerciali, potrebbero avvenire attraverso conferimenti in denaro, anche da parte degli stessi imprenditori interessati, da assets disponibili nelle imprese coinvolte o dall’ingresso di nuovi soci; investitori e/o creditori delle società originarie che hanno convertito i loro crediti in quote della nuova società.

Nei casi invece di imprese prossime ad un inevitabile fallimento è comunque importante poter scongiurare la vendita di assets strategici, sempre presenti all’interno delle imprese fallite, senza prima aver valutato l’auspicabile “riallocazione” dei beni, nella loro interezza. Questo, per evitare che per formare l’attivo fallimentare, obiettivo primario (e forse unico) dei Curatori Fallimentari, vengano effettuate vendite eccessivamente parcellizzate che, com’è ovvio, portano quasi sempre alla totale e definitiva dispersione dei beni dell’impresa.

Un’ipotesi ancora più interessante potrebbe essere quella di provare a riaggregare gli assets, anche di imprese già fallite, nel tentativo di ricompattarli all’interno di realtà già esistenti o appositamente costituite.

Riaggregare strategicamente gli assets anche di imprese già fallite

L’attuazione di questa iniziativa richiede il supporto di complesse piattaforme informatiche che consentano di effettuare fotografie e mappature di tutte le imprese potenzialmente coinvolte in queste operazioni di cui tracciare un profilo completo e dettagliato dei reparti produttivi, macchinari, mercati di appartenenza, assets, know-how, etc.

Un software dedicato potrebbe elaborare i dati di tutte le aziende, confrontarli, ed individuare le possibilità di “matching” ovvero la “compensazione” (con principio dei vasi comunicanti) dei punti di forza e di debolezza delle aziende coinvolte nell’operazione.

Il “matching” può riguardare reparti produttivi, reti commerciali, magazzini, Personale addetto, etc.. Ma anche l’opportunità di investire in un nuovo macchinario piuttosto che lavorare congiuntamente allo studio di nuovi materiali, nuove tecnologie produttive, etc..

Una volta definito uno o più scenari ritenuti attuabili si procede alla stesura di uno studio di fattibilità direttamente presso le aziende e, in caso positivo, viene elaborato un piano di lavoro condiviso fra le imprese interessate.

Per quanto riguarda la definizione di nuovi prodotti o nuovi progetti industriali si potrà richiedere il contributo di centri ricerca delle Università o dei nuovi incubatori progettuali.

 

Ipotesi creazione Newco

  1. Censimento delle aziende in crisi su tutto il territorio nazionale;
  2. Aggregazione aziende per zona geografica;
  3. Analisi e fotografia di ogni singola azienda;
  4. Individuazione dei punti di forza e dei punti critici;
  5. Ricerca analogie (produttive, logistiche, di prodotto, etc.);
  6. Ipotesi di aggregazione delle stesse per la definizione di un’ipotetica azienda “perfetta”;
  7. Studi settoriali e di mercato per individuare eventuali “spazi” in cui collocare la newco;
  8. Contatto con le aziende eventualmente interessate al “progetto”;
  9. Ricerca “esterna” degli eventuali fattori mancanti (nuove idee di prodotto, idee imprenditoriali, capitali, soci, etc.);
  10. Definizione nuovo progetto industriale e business plan;
  11. Proposta ai creditori;
  12. Avvio progetto;

 

Ipotesi definizione accordi / joint venture

  1. Censimento delle aziende in crisi su tutto il territorio nazionale;
  2. Aggregazione aziende per zona geografica;
  3. Analisi e fotografia di ogni singola azienda;
  4. Individuazione dei punti di forza e dei punti critici;
  5. Ricerca analogie (produttive, logistiche, di prodotto, etc.);
  6. Ipotesi di accordi strategici;
  7. Studi settoriali e di mercato per individuare l’opportunità di tali accordi;
  8. Contatto con le aziende eventualmente interessate al “progetto”;
  9. Ricerca “esterna” degli eventuali fattori mancanti (nuove idee di prodotto, idee imprenditoriali, capitali, soci, etc.);
  10. Proposta ai creditori;
  11. Avvio progetto;

Credit Innovation – NPL E PROGETTI ETICI

In una cessione di NPL il fornitore, impresa o Banca che sia, lascia sul campo qualcosa come il 90-95% del valore originario dei suoi crediti, a fronte di un incasso certo e immediato.

Come già accennato, trovo strano che nelle normali attività di recupero ante-cessione, non sia consuetudine consolidata quella di provare, quanto meno, a proporre ai debitori uno “sconto”, magari anche del 30-40-50% dell’importo impagato, che aumenterebbe senz’altro le probabilità di chiudere le controversie, se ci sono, e di incassare importi tutto sommato congrui, e in tempi brevi.

In questo modo, la quota parte di denaro non incassato servirebbe – quanto meno – ad aiutare le imprese in difficoltà. E questo, oltre a produrre introiti molto più significativi nei confronti dei creditori, rispetto a quelli generati a fronte di una cessione, produrrebbe una serie di effetti positivi sul settore produttivo ed economico.

Io penso infatti che la cessione di NPL dovrebbe essere vista solo ed esclusivamente come l’ultima possibilità di salvare il salvabile e non come una metodologia a cui ricorrere con una certa (colpevole) “disinvoltura” che rischia di penalizzare tutti. O quasi…

Il problema, secondo me, è che le cessioni di crediti ritenuti irrecuperabili, venduti alle apposite società specializzate vengono effettuate – non di rado – con l’obiettivo primario di alleggerire il bilancio da una quantità di posizioni che comporterebbero un gran lavoro interno, se si volesse provare a recuperarle internamente.

Infatti, molte grandi realtà industriali, le Utilities e soprattutto le Banche effettuano queste operazioni poiché non dispongono di risorse interne dedicate e specializzate alla gestione di crediti incagliati e problematici.

Ma, ciò che preoccupa è la poca voglia di strutturarsi in tal senso poiché, oltre a dover affrontare difficoltà logistiche e organizzative, per l’implementazione di apposite strutture, questa scelta comporterebbe un investimento significativo senza la necessaria certezza dei ritorni economici che ne potrebbero derivare.

Perché, allora, non provare a valutare altre soluzioni o metodologie potenzialmente più efficaci e innovative rispetto a quelle adottate finora? Questo, ovviamente a margine degli auspicati accordi stragiudiziali con i clienti morosi (quasi sempre imprese in difficoltà) a cui proporre la possibilità di saldare quanto meno una parte del loro debito.

La metodologia AID to PAY potrebbe anch’essa portare benefici ed aiutare a ridurre, anche in modo significativo, l’incidenza di NPL, a fronte di un approccio diametralmente opposto rispetto a quello attuale. In una fase successiva, constatata l’inefficacia delle precedenti soluzioni, penserei all’opportunità di mettere comunque a frutto le imponenti quantità di denaro bloccato e inutilizzato.

L’interrogativo, alla base di un’idea che ritengo possa meritare, quanto meno, un’approfondita analisi di fattibilità, è se sia meglio cedere i crediti incagliati, realizzando pesanti perdite, oppure provare a trasformarli in preziose “risorse progettuali” utili alla realizzazione di progetti, sia a sfondo etico e sia di tipo imprenditoriale.

Tutto questo, grazie ad un accordo fra creditori e debitori che preveda uno scambio soldi/lavoro/assets.

Magari, sfruttando la nuova tecnologia “Blockchain” per consentire di immettere nel “sistema” risorse immediatamente convertite in una “valuta” con cui, ad esempio, moltissimi soggetti potrebbero saldare, anche parzialmente, il loro debito verso la Banca o la società Utilities.

L’avvio di progetti etici grazie a risorse (monetarie) incagliate non sarebbe uno straordinario modo per trasformare una criticità in un’occasione di crescita?

L’ipotesi di fondo, che richiede ovviamente tutte le necessarie sperimentazioni, si basa sul presupposto che un debito pecuniario potrebbe estinguersi anche attraverso la messa a disposizione da parte del debitore di “risorse” non monetarie sotto forma, innanzitutto, di know-how, idee e risorse materiali.

Un debito potrebbe estinguersi grazie a prestazioni professionali e know-how

Un altro fattore che ritengo fondante è costituito dal fatto che il parco clienti di un operatore (Banca o Utility) è quasi sempre costituito da un universo immenso ed eterogeneo di individui, professionisti e imprese. Naturalmente, quindi, ricco di capacità, idee, know-how e “risorse” che se fossero opportunamente mappate e organizzate, potrebbero essere utilizzate per la realizzazione di una moltitudine di progetti e iniziative, anche imprenditoriali, di cui l’”operatore” potrebbe essere il principale promotore.

Potrebbe così nascere quello che mi piace definire un ecosistema progettuale cioè un luogo di aggregazione strategica di risorse – monetarie, e non, – ricco e vitale e che, grazie al supporto di apposite piattaforme collaborative-progettuali, potrebbe divenire un vero e proprio “incubatore di progetti” e iniziative imprenditoriali.

 

Chi non ha soldi, ha idee. Oppure mezzi. Oppure know-how.

E la possibilità di effettuare questa sorta di “conversione” potrebbe anche trasformarsi in una straordinaria opportunità di mettere in mostra le proprie risorse e, perché no, di trovare nuove e inaspettate occasioni di lavoro e di fare impresa.

Banche e Utilities potrebbero così avviare una moltitudine di progetti, dando ovviamente priorità a quelli che necessitano innanzitutto di risorse e know-how presenti fra i loro debitori insolventi a cui sarà proposto di lavorare al progetto in cambio di una riduzione del loro debito, in ragione delle prestazioni fornite.

Banche e Utilities potrebbero dare vita ad una moltitudine di progetti e iniziative anche imprenditoriali

Costoro, avrebbero l’opportunità di sanare la loro posizione, scongiurare possibili azioni nei loro confronti e, magari, trovare nuove e interessanti opportunità di lavoro.

Una società elettrica potrebbe, ad esempio, coinvolgere la sua clientela in un progetto finalizzato ad individuare nuove metodologie per generare energia pulita, nuovi sistemi per migliorare il trasporto, la viabilità, il telelavoro, piuttosto che avviare iniziative a favore dell’Ambiente, specie quello in prossimità delle centrali di produzione o dei giacimenti di idrocarburi.

Una Banca potrebbe invece coinvolgere la sua clientela per lo studio di nuove forme di finanziamento o di investimento per la clientela, nuove modalità per una corretta erogazione di finanziamenti alla Imprese, e così via.

I clienti di una società energetica possono aiutarla a definire un nuovo sistema per generare energia pulita o per migliorare i servizi alla clientela

I clienti di una Banca possono aiutarla a definire un nuovo tipo di conto corrente, nuove forme di investimento, per migliorare i prodotti per il credito

Gli ambiti sono molteplici e le importanti sfide che un grande operatore (Utilities o Banca) potrebbe lanciare grazie al contributo della sua clientela sono di incredibile portata.

 

Sintesi

In un momento economico incerto le metodologie di recupero crediti devono saper tutelare sia i creditori che un patrimonio produttivo in costante riduzione.

Serve un approccio differente e innovativo. Il più efficace potrebbe essere quello di aiutare i debitori a sanare le posizioni, cioè a pagare i loro debiti, attraverso azioni coordinate tese al recupero di tutta la loro liquidità incagliata a monte della filiera produttiva.

I crediti incagliati di Banche e Utilities potrebbero essere trasformati in “risorse progettuali” da canalizzare in una moltitudine di progetti di cui (Banche e Utilities) divengono promotori ed organizzatori; I progetti possono riguardare innanzitutto tematiche di interesse collettivo (sostenibilità, cambiamenti climatici, immigrazione, energia pulita, mobilità, biotecnologie, medicina, lavoro, etc.);

Banche e Utilities divengono immensi incubatori di progetti e iniziative anche imprenditoriali;

Servono piattaforme progettuali (di cui la prima che ho progettato è già stata realizzata) che consentano la costruzione corale dei progetti, capaci di divenire una base d’incontro fra “domanda” e “offerta” di risorse utili alla realizzazione dei progetti.

Credit Innovation – AID to PAY

L’attuale scenario dei pagamenti è la dimostrazione, in termini concreti e oggettivi, che insistere con le vecchie metodologie, caratterizzate da azioni per nulla collaborative, per non dire aggressive, non è più consigliabile.

Serve un nuovo approccio.

In momenti di crisi, come quello attuale, qual è la migliore strategia per incassare un credito scaduto?

Aggredire il debitore, indebolirlo o farlo fallire?

Io dico: AIUTARLO A PAGARE.

Io ritengo, infatti, che per indurre un’impresa a pagare i debiti nei confronti dei suoi fornitori non bisogna aggredirla ma, al contrario, bisogna aiutarla a sbloccare la sua liquidità, troppo spesso incagliata presso i suoi clienti, anch’essi morosi.

Ho così definito una metodologia che ho voluto chiamare AID to PAY che prevede appunto l’avvio di azioni di “recupero indiretto” ovvero nei confronti dei clienti dell’impresa inadempiente. Previo, uno specifico mandato autorizzativo conferito ad appositi team di professionisti, preventivamente organizzati e incaricati di gestire le operazioni di recupero. O di “sblocco del denaro”, come preferisco definirlo.

Qualora, durante le operazioni di recupero dovessero emergere altrettante problematiche di pagamento, ovvero nel caso in cui anche le imprese sollecitate al pagamento (clienti del cliente) lamentassero altrettanti mancati incassi da parte della loro clientela, il programma AID to PAY può proseguire a ritroso fino a liberare la maggior quantità di liquidità incagliata a valle della filiera produttivo-commerciale.

AID to PAY è un’iniziativa che si colloca in ambiti CSR in virtù di un’Etica che diverrà imprescindibile, sia a fini di Marketing che per favorire la tenuta dei sistemi economici.

AID to PAY è infatti pensata per consentire ai grossi gruppi industriali, agli operatori del Credito e dell’energia di applicarlo nei confronti della loro clientela; sia per migliorare il DSO e sia come importante e innovativa leva di Marketing.

Aid to Pay si basa su un differente concetto di “cattivo pagatore” e, cioè, prende in considerazione le molteplici cause ostative che spesso sono indipendenti dalla volontà del debitore inadempiente.

Bisogna rivedere il concetto di “cattivo pagatore”

Com’è ovvio, subire un ritardo di pagamento non è mai piacevole. Così come non è facile resistere alla “tentazione” – che spesso è una necessità – di avviare incisive azioni di recupero, anche forzoso, quando realmente necessario.

Tuttavia, è importante tenere presente che la stragrande maggioranza dei ritardi di pagamento derivano da criticità economiche e sistemiche ineluttabili, allo stato attuale, e che coinvolgono la quasi totalità delle imprese nazionali ed estere.

E’ quindi importante comprendere che il problema dei pagamenti è solamente l’ultimo atto, anche se il più tangibile, di una serie di problematiche macroeconomiche, a monte, che vanno necessariamente affrontate, e risolte.

Un ritardo di pagamento è infatti la punta di un iceberg fatto di perdita di competitività, di calo della domanda interna, di riduzione dei fatturati, di stretta creditizia, di un peso fiscale eccessivo e, non per ultimo, di altrettanti problemi di pagamento che investono, a cascata, tutte le imprese di interi settori produttivi e merceologici.

 

Attaccare il “problema” e non le imprese

E’ dunque limitante una visione miope e semplicistica che punta il dito sui cattivi pagatori in una sorta di “caccia alle streghe” che punisce chi ha bisogno di essere aiutato.

Le società di “business information” comunicano al mondo le liste nere con nomi e cognomi di imprenditori da cui stare alla larga, senza considerare che un cosiddetto “cattivo pagatore” è quasi sempre un’impresa in difficoltà, vittima di una serie di problematiche, spesso comuni, prima fra tutte, altrettante difficoltà ad incassare i suoi crediti.

E’ doveroso spingere le molte imprese che hanno colpevoli criticità organizzative o gestionali a dare avvio a piani di ristrutturazione utili a riportare l’azienda in stato di salute.

Così com’è doveroso impegnarsi ad isolare i cattivi pagatori “seriali”, cioè quelli che si autofinanziano attraverso un sistematico non rispetto dei termini di pagamento.

Questi soggetti penalizzano l’intero sistema e, probabilmente, hanno indotto i legislatori a disegnare le metodologie di recupero crediti aggressive; sacrosante verso i “furbetti” ma che, nella stragrande maggioranza dei casi, finiscono col penalizzare le molte imprese in difficoltà che meriterebbero azioni decisamente differenti.

Serve però una presa di coscienza che il problema pagamenti è – appunto – il “problema” e, come tale, va affrontato, e risolto, con approcci che aiutino a definire metodologie più efficaci di quelle attuali, i cui limiti sono palesati dall’enorme mole di crediti insoluti e incagliati che caratterizzano i bilanci delle imprese, delle Banche, degli Istituti di Credito, delle Assicurazioni.

A questo, si deve aggiungere il grande numero di fallimenti che, più di ogni altro indicatore, evidenzia limiti strutturali e anche economici di un “sistema” che non è più in grado di tutelare la vitalità delle imprese e che richiede urgenti cambiamenti prima che sia troppo tardi. Cioè, se l’obiettivo – come spero – è quello di arginare la moria di aziende che sta portando ad un allarmante impoverimento del sistema produttivo italiano!

 

Principio ispiratore di AID to PAY

AID to PAY si basa su un principio che considero fondante per la ripresa economica ed è quello che si potrebbe definire un vero “gioco di squadra” che sappia coinvolgere sia i grandi operatori e sia le imprese, specie del comparto PMI, che dovranno imparare a sostenersi a vicenda.

Sono però i “grandi” a dover fare il primo passo AIUTANDO I PICCOLI A NON ANNEGARE NELLE INSIDIOSE ACQUE DEI NUOVI MERCATI, APPESANTITI DAI LORO DEBITI E DAI LORO CREDITI.

In seguito, i ruoli potranno anche ribaltarsi poiché saranno i “piccoli” a dare un aiuto concreto ai grandi operatori, visto che avranno sempre più bisogno di una clientela solida e soprattutto affezionata.

 

Figure interessate

Facilitatori/Velocizzatori di pagamento. Professionisti indipendenti, Team piuttosto che società appositamente organizzate.

 

Come funziona

Team di “facilitatori di pagamento” affrontano le problematiche, a prescindere dalle cause o dalle responsabilità sottostanti, con l’obiettivo di aiutare i creditori ad incassare velocemente il loro denaro bloccato presso i clienti affrontando – anche con questi ultimi – le cause ostative ai loro incassi/pagamenti.

Vengono quindi contattati i fornitori dell’impresa in difficoltà a cui saranno proposte dilazioni o nuovi piani di pagamento, in ragione di un concreto impegno alla regolarizzazione delle posizioni, con l’obiettivo di scongiurare eventuali e pericolosi blocchi delle forniture e azioni legali.

L’approccio fra le parti deve essere sostanzialmente neutrale, puntando semplicemente a risolvere le problematiche e, se necessario, a dirimere le controversie.

E’ un percorso alternativo alle procedure legali, ma serve la piena disponibilità dei debitori a farsi aiutare e a destinare il denaro incassato al pagamento delle fatture scadute.

AID to PAY può dunque richiedere interventi da parte di professionisti del credito, società di recupero e Studi Legali, impegnati congiuntamente e in modo coordinato.

 

 

Sintesi di attuazione

  • AZIONI DI RECUPERO INDIRETTO per sbloccare il denaro fermo presso i clienti, e i clienti dei clienti; (task force appositamente organizzate);
  • GESTIONE NEGOZIALE DELLE CONTROVERSIE reali o presunte, all’origine di molti mancati pagamenti;
  • DEFINIZIONE ACCORDI TRANSATTIVI, VERSO FORNITORI E CLIENTI tutelanti gli interessi delle parti e la continuità dei rapporti;
  • MESSA A DISPOSIZIONE DI PRODOTTI FINANZIARI a condizioni favorevoli, frutto di convenzioni con i principali erogatori di servizi finanziari;
  • SUPPORTO ALLE IMPRESE SUL LORO PRESIDIO SUL CREDITO proponendo soluzioni per la mitigazione del rischio e lo smobilizzo dei crediti.  

 

Mission di AID to PAY

AID to PAY (così come un po’ tutto l’Ethical Credit) fonde elementi di Supply Chain Finance, Marketing e CSR e vuole supportare, in primis, i grandi operatori di Credito ed Energia oggi penalizzati dagli ingenti quantità di NPL e alla ricerca di nuove strategie di richiamo e fidelizzazione di una clientela in costante movimento.

Inoltre, vuole aiutare la tenuta dei sistemi produttivi e delle numerose imprese italiane in difficoltà.

 

Chi può attuare AID to PAY

Soprattutto nelle fasi iniziali e, in qualche modo, sperimentali di AID to PAY ritengo che debbano essere i grandi operatori di Energia, Credito, Assicurazioni e Telefonia ad introdurre questa metodologia poiché dispongono di strutture interne di gestione del credito capaci di organizzare questi interventi.

Inoltre, dispongono della capacità negoziale per la definizione degli accordi con i professionisti del credito e con le società di recupero a cui saranno affidate le operazioni.

 

Sostenibilità di AID to PAY

AID to PAY potrebbe generare una grande quantità di lavoro per tutta una serie di figure impegnate a vario titolo nella gestione dei recuperi “indiretti” e nelle successive azioni di Supply Chain Finance che potrebbero essere proposte a tutte le imprese in difficoltà.

Questo significa che le aziende che applicheranno questa metodologia nei confronti della loro clientela potrebbero beneficiare di un “ritorno” da parte degli operatori del credito che, di fatto, potrebbero andare a ridurre o ad azzerare il costo delle operazioni.

 

Crediti inesigibili e NPL

Molte imprese e Banche hanno oggi in portafoglio notevoli quantità di crediti impagati che, dopo i consueti tentativi di recupero, stragiudiziale o giudiziale, vengono declassate a titolo di sofferenze.

Si tratta di crediti ritenuti inesigibili e che, non sempre a fronte dei giusti, doverosi ed efficaci tentativi di recupero, vanno a costituire consistenti “stock” di NPL destinati ad essere venduti, o svenduti, a società specializzate.

Queste ultime, li acquistano e, molto spesso, lo fanno ad un valore sensibilmente inferiore, talvolta irrisorio, rispetto a quello originario.

Le società acquirenti, piuttosto che gli operatori del credito a cui vengono successivamente affidati i crediti impagati, si occupano poi di mettere in atto azioni – più o meno incisive – del tutto analoghe a quelle che avrebbe dovuto effettuare chi ha posto in atto la cessione.

Sono azioni che, non di rado, portano ad incassi anche significativi pertanto, il lavoro e il guadagno dei cessionari – o dei loro “sub fornitori” – è costituito spesso da una mera attività di recupero crediti, stragiudiziale e giudiziale, che, in qualche modo, non è stata fatta, o non è stata fatta correttamente, dalla società cedente.

Le cessioni di NPL fanno guadagnare (quasi) solo chi li acquista

Sono dunque operazioni che, sebbene costituite da crediti in buona parte già svalutati, producono gravi perdite da parte dei cedenti e che, soprattutto quando interessano le Banche, rischiano seriamente di comprometterne la stabilità patrimoniale.

Si può allora parlare di una vera e propria tendenza a considerare perso del denaro che, concretamente, non si è provato a recuperare?

Di certo, è in atto la tendenza a semplificare la gestione interna dei crediti problematici e a fruire, non so con quali concreti benefici, di piccole quantità di denaro liquido immediatamente disponibile.

Pare, cioè, che non vi sia la giusta proattività nel gestire internamente pratiche e trattative di recupero senz’altro problematiche ma che con il giusto impegno, ed un sufficiente know-how, potrebbero ridursi drasticamente.

Non si nota, ad esempio, un certo slancio nel proporre ai debitori una transazione, o una sorta di “sconto” sul loro debito originario, che potrebbe, nonostante tutto, generare un incasso sensibilmente superiore a quello che viene poi corrisposto dal cessionario di NPL.

Alcuni crediti, infatti, specie se incagliati a causa di contenziosi di natura tecnico-commerciale-amministrativa, vengono considerati inesigibili prima di aver provato ad aprire veri e propri tavoli negoziali con i clienti inadempienti per cercare, quanto meno, un recupero, anche parziale, del denaro.

E’ vero che l’anzianità di un credito ne compromette le probabilità di recupero ma ciò non significa che non sia importante, e doveroso, impegnarsi a fondo per gestire le molte posizioni incagliate che, spesso, si potrebbero risolvere grazie all’adozione di azioni più efficaci e, non per ultimo, attraverso una maggiore disponibilità alla definizione di eventuali, ma spesso necessari, accordi transattivi.

I crediti incagliati, dunque, vengono spesso “dimenticati” o parcheggiati e, infine, ceduti. Ma è mia convinzione che moltissime posizioni creditorie si potrebbero recuperare, almeno in parte, se ci fosse maggiore disponibilità e una maggiore capacità a definire accordi negoziali con i debitori.

Poca proattività verso gli accordi negoziali

Vorrei anche evidenziare che quando il fornitore cede uno stock di crediti sceglie, o comunque accetta, consapevolmente, di realizzare una forte perdita, a fronte di un beneficio rappresentato dall’incasso liquido e immediato di un importo decisamente inferiore al valore originario del credito.

E questo, avviene a prescindere che abbia, o meno, già effettuato le dovute svalutazioni di quegli stessi crediti a bilancio.

E’ importante ricordare che il saldo fra il valore originario di quel credito (poniamo di 1.000€) e il prezzo con cui viene ceduto (diciamo 50€) pari quindi a 950€ va a beneficio dell’acquirente del credito, anche se il suo effettivo guadagno dipenderà da quanto, di questi 950€, riuscirà ad incassare.

La domanda che però viene spontanea è: come mai, nei consueti tentativi di recupero, i fornitori non considerino quasi mai l’ipotesi di proporre ai debitori uno “sconto” sui crediti impagati, magari anche del 30-40-50%?

Questo, da un lato – aumenterebbe la probabilità di incassare, quanto meno, una congrua parte del credito (certamente più alta rispetto a quanto viene riconosciuto da parte dei cessionari) e – dall’altro – potrebbe dare un grosso aiuto ai clienti in difficoltà attraverso uno slancio nei loro confronti che verrebbe senz’altro apprezzato; sia dagli stessi debitori che da tutto il mercato.

Cedere un credito senza, prima, proporre al debitore uno sconto, è un’occasione persa per incassare di più e aiutare un’impresa in difficoltà

 

Perché così tanti NPL?

Molto è riconducibile alla congiuntura negativa che ha intaccato interi settori produttivi e ha innescato una catena di mancati pagamenti che ha avuto ripercussioni a cascata su interi settori industriali. E molto è dovuto alla, non sempre conseguente, crisi di liquidità.

Il problema è che, più che una vera crisi di liquidità, in Italia è in atto una vera e propria contrazione del credito “credit crunch” da parte del mondo bancario che, sebbene a fronte di una congrua iniezione di denaro da parte della BCE, ha inspiegabilmente chiuso i rubinetti del credito nei confronti delle imprese.

Ciò è anche dovuto, è doveroso ricordarlo, alle indicazioni, per non dire imposizioni, delle norme contenute nei tristemente famosi “accordi” di Basilea (1,2,3) – imposti in ambito comunitario e della BCE – che di fatto hanno imposto alle Banche (molto in sintesi) di essere estremamente prudenti nella concessione di credito alle imprese. O, più ancora, di farlo con precisi vincoli legati allo stato patrimoniale delle stesse Banche.

Dal lato delle imprese, giusto per non tralasciare aspetti che andranno senz’altro migliorati in futuro, si deve riscontrare che molte realtà, con l’intento di massificare il volume d’affari e il fatturato, hanno spesso adottato politiche commerciali aggressive che hanno in qualche modo indotto il Credit Management (per non dire costretto…) ad allargare le maglie dei processi valutativi. Aprendo così le porte ad una clientela più rischiosa le cui cattive performances di pagamento ha esposto le Imprese commercialmente più disinvolte, o perfino imprudenti, a pericolose tensioni finanziarie.

In pratica, il Credit Management ha dovuto spesso assecondare politiche di vendita aggressive che hanno, via via, portato al deterioramento della qualità dei crediti.

Il Credit Management deve spesso assecondare politiche di vendita aggressive che deteriorano la qualità dei crediti

Per tornare al mondo bancario, soggetto anch’esso a pericolose tensioni finanziarie dovute proprio all’imponente mole di NPL, va detto che molte Banche, un po’ come le imprese, hanno forti responsabilità nell’aver concesso credito a soggetti non meritevoli o in assenza delle dovute garanzie.

Ma, rispetto alle aziende, hanno colpe decisamente più gravi poiché questo atteggiamento palesemente discriminante è stato perpetrato più che per necessità economiche, da ragioni di tipo “clientelare”.

Inoltre, l’aver prestato denaro a soggetti che, nella migliore delle ipotesi, non l’hanno restituito poiché in assenza dei necessari requisiti di affidabilità imposti – oltre che da logiche cautelative – dalle direttive, appunto, di Basilea (1,2,3), ha impedito, di fatto, che lo stesso denaro venisse prestato ad imprese che ne avevano realmente più bisogno per lo sviluppo della loro attività.

Il denaro prestato con logiche clientelari è stato sottratto al mondo produttivo sano

Non intendo puntare il dito su tutti gli istituti bancari poiché credo che il problema abbia riguardato comportamenti scorretti, spesso isolati, perpetrati da una stretta minoranza di individui che, così facendo, ha però gettato ombre sull’intero settore.

Più in generale, io penso che siano ancora in molti a sfruttare in modo eccessivo e indiscriminato la “leva del credito” per incrementare le vendite poiché l’aumento dei fatturati, oltre ad indubbi benefici sul piano squisitamente economico, aiuta a mostrare al mercato, e alle stesse Banche, di essere in buona salute e questo consente di fruire di immediata liquidità attraverso la cessione delle fatture di vendita.

L’obiettivo di un’impresa, in ottica di sviluppo nel medio-lungo periodo, dovrebbe però sempre essere quello di disporre di un corretto e regolare livello di capitale circolante, sempre nell’ottica della “creazione di valore”. Evitando, cioè, l’assunzione di rischi eccessivi.

Restando in tema di logiche stabilizzanti e rafforzative del Sistema Imprese, mi sento infine di suggerire forte sensibilità da parte di tutti gli operatori del credito che se adotteranno una sempre più necessaria etica comportamentale potranno ottenere performances migliorative consentendo, nel contempo, ad una sterminata platea di imprese italiane in difficoltà di continuare a vivere e lavorare.

 

Deleghe del Credit Manager

Il problema appena accennato è però anche dovuto al fatto che il Credit Management non sempre dispone della necessaria autorevolezza e visibilità, ovvero di una “delega” da parte dei vertici e dell’azionariato utile a far valere le proprie ragioni e, talvolta, ad “alzare la voce” laddove si renda necessario porre vincoli agli input tesi ad uno sviluppo indiscriminato di fatturato.

Condizione necessaria, troppo spesso disattesa, è dunque un corretto posizionamento della struttura di Credit Management che, a differenza di quanto spesso accade, cioè, di risiedere all’interno dell’area commerciale o di quella amministrativo-finanziarie, dovrebbe rispondere direttamente ai vertici aziendali.

Questo, come suggerisce la cultura anglosassone (che ha una visione di questa importante funzione senz’altro più moderna e corretta) per consentire alla funzione di operare in modo sostanzialmente autonomo, orientando e basando il suo lavoro unicamente in linea con la mission aziendale.

Il Credit Management dovrebbe rispondere direttamente all’AD

La fiducia nuova strategia

Un altro fra i fattori fondanti nell’attività di Credit Management è la fiducia.

La fiducia, infatti, quando viene data – spontaneamente – predispone quasi sempre l’interlocutore, il cliente, a fare ogni sforzo per dimostrare che è stata ben riposta.

Mi sono trovato spesso a gestire problematiche di incasso in cui era oggettivamente difficile capire come comportarsi; come affrontare, cioè, situazioni in cui è necessario valutare se in presenza di una conclamata difficoltà a pagare, da parte di un cliente, sia opportuno concedergli ulteriore credito, un’altra chances potrei dire, mantenendo attiva la fornitura, oppure bloccarla, arginando l’incremento del debito ma rischiando di creare danni irreversibili alla sua azienda e, peggio ancora, di limitare fino ad azzerare le possibilità di incassare il credito.

Specialmente in questi momenti io credo che la migliore strategia non sia tanto quella perpetrata con inflessibilità, tesa a velocizzare un pagamento che il cliente potrebbe non riuscire ad effettuare, ma quella capace di tutelare gli interessi di tutte le parti coinvolte e, non per ultimo, la continuità dei rapporti.

In questi casi bisogna avere il coraggio, e la lungimiranza, di dare fiducia a chi ha problemi. A condizione, come già indicato, di avere potuto preventivamente verificare il reale stato di insolvenza della controparte.

Dare fiducia ad un imprenditore in difficoltà significa credere in lui, nella sua azienda e in un sistema che dovremmo impegnarci a salvaguardare

Io credo infatti che i valori di correttezza e rispetto siano ancora fondanti in un mondo in cui si ritiene che tutto sia subordinato a numeri ed interessi meramente economici.

Un imprenditore, se onesto (come la stragrande maggioranza di essi), se riceve fiducia farà di tutto per “ripagarla”, ovvero per rispettare gli impegni presi.

Molti non saranno d’accordo con questa visione ma io ho riscontrato spesso che quando ad una persona viene data fiducia, specie se inaspettata, in essa scatta qualcosa che la spinge a fare di tutto per dimostrare che è stata ben riposta.

Al contrario, se l’approccio trasmette il sospetto, o la certezza, di avere a che fare con una persona scorretta o inaffidabile, dando così avvio ad azioni eccessivamente cautelative, proprio per la presunzione che qualcosa possa andare storto, non dobbiamo poi stupirci se questo accadrà veramente. Infatti, quando una persona viene etichettata come scorretta, molto difficilmente si impegnerà a ribaltare questo nostro (pre)giudizio negativo e, di conseguenza, è molto probabile che se anche volesse rispettare gli accordi presi, non lo farà più.

Questo, inevitabilmente, porta all’inasprimento dei rapporti e a tutte le prevedibili complicazioni sul piano anche commerciale e giuridico.

 

Etica da parte del Cliente

Sebbene io creda fermamente che l’Etica porti vantaggi innanzitutto a chi la applica, non dev’essere proposta solamente da parte del fornitore nel momento in cui si trova a dover gestire, e risolvere, eventuali diatribe, contestazioni o trattative per il recupero del suo credito, nei confronti della clientela. Un comportamento etico, vantaggioso innanzitutto verso chi ne è portatore, vorrei che fosse messo in atto anche dai clienti, nei confronti dei loro fornitori.

La correttezza, infatti, è sempre alla base dei rapporti commerciali e facilita l’appianamento di tutta una serie di problematiche riguardanti, in primis, lo scottante tema dei pagamenti.

Penso, dunque, che l’adozione di atteggiamenti improntati alla correttezza (reciproca, ovviamente) debba riguardare soprattutto chi è in difetto, cioè inadempiente, e questo anche se, come spesso accade, chi è in ritardo nei pagamenti è spesso vittima anch’esso di problematiche sottostanti e in qualche modo ineluttabili.

Il cliente deve però essere tempestivo, e soprattutto sincero, nel dichiarare l’insorgere di un problema di liquidità che potrebbe portare a ritardi di pagamento, sforzandosi inoltre di quantificarne la tempistica prevista.

La correttezza, anche da parte del cliente, è fondamentale per trovare soluzioni condivise

Un cliente moroso deve essere proattivo nell’individuare, e richiedere, un eventuale allungamento dei termini di pagamento piuttosto che un piano di rientro, se il pagamento è già scaduto, ed essere disponibile al riconoscimento dei costi finanziari delle operazioni di appianamento (interessi di dilazione o interessi di mora).

Questa, appunto, non è una correttezza doverosa solo ai fini di un’Etica che può realmente divenire una strategia vincente.

La correttezza, da parte del cliente, predispone il fornitore ad una migliore disponibilità e apertura riguardo ad eventuali proposte che, in ogni caso, richiedono un certo sforzo da parte di chi dovrà concede credito ed assumersi, inevitabilmente, nuovi rischi o maggiori costi.

Quando un cliente mi chiama per comunicare un problema di pagamento, e questo prima che sia io a sollecitargli il suo debito scaduto, mi rendo conto del diverso tenore della trattativa e che quel tipo di atteggiamento predispone ad accogliere, più facilmente, le sue necessità.

Non solo. La sincerità nei confronti del creditore evidenzia un modo di operare professionale, onesto e positivo che sarà apprezzato da tutti gli interlocutori dell’azienda in crisi. E questo aumenta sensibilmente le probabilità che possa rimettersi presto in piedi.

 

E’ come dire che quando un imprenditore è serio rassicura i suoi interlocutori e i suoi creditori circa le probabilità oggettive di superare la crisi in atto.

Al contrario, un debitore che evita di dialogare, che non riconosce di aver problemi, che fa promesse regolarmente disattese e approccia i debitori in palese mala fede, trasmette una forte negatività e induce ad assumere atteggiamenti più prudenti, cautelativi o perfino ostili.

La capacità negoziale

L’incapacità negoziale può portare al mancato incasso, alla rottura dei rapporti commerciali e, non ultimo, a danneggiare le imprese

Per svolgere correttamente il suo importante e delicato compito, specialmente nella definizione o gestione delle fasi di velocizzazione incassi, il Credit Manager deve mostrare capacità e sensibilità, comportandosi come un negoziatore e mai come un esattore.

Una delle più importanti peculiarità del Credit Manager, specie se la sua mission è ampia e, in qualche modo, allineata ai principi dell’Ethical Credit, è infatti la capacità di individuare e perseguire “soluzioni” che producano benefici e soddisfazione in primis all’azienda in cui opera e poi alle controparti con cui, a vario titolo e in vari momenti, si trova ad interagire.

Il Credit Manager deve saper trovare innanzitutto soluzioni

Il Credit Management è infatti la funzione che, più di altre, deve saper, prima, individuare e, poi, negoziare una moltitudine di aspetti prima di tutto interni all’azienda. Questo, perché è una funzione votata, quasi per natura, alla ricerca di importanti fattori di “equilibrio”.

Equilibrio nella scelta della clientela; che non deve avere un rating troppo basso perché, sebbene a fronte della possibilità di applicare un pricing più elevato, esporrebbe l’azienda ad eccessivi rischi e costi.

Ma non deve neppure essere troppo selezionata, perché questo andrebbe ad assottigliare il bacino di potenziale utenza e, com’è ovvio, ridurrebbe eccessivamente il fatturato dell’azienda.

Equilibrio nella scelta dei termini di pagamento; che non devono essere troppo lunghi (sebbene molto attrattivi per la clientela) perché il costo finanziario della maggior dilazione potrebbe gravare sul cash flow dell’azienda.

Ma non devono nemmeno essere troppo corti, perché sarebbe un forte disincentivo per i potenziali clienti, specie quelli con una finanza aziendale in affanno.

Equilibrio nell’approccio con i clienti irregolari, che non deve essere troppo bonario, poiché indurrebbe molti ad approfittarsene, ritardando i pagamenti.

Ma non deve essere troppo severo, perché questo potrebbe incrinare i buoni rapporti commerciali.

Equilibrio, forse prima di tutto, nella ricerca del punto di incontro fra le esigenze commerciali – volte (com’è ovvio) alla massificazione delle vendite e dei fatturati – e quelle finanziarie, volte al contenimento dei rischi di insolvenza e dei costi dei ritardi di pagamento.

Ci sono dunque molti ambiti e situazioni in cui il Credit Manager, qualora investito delle giuste “deleghe” che gli consentano di svolgere correttamente il suo lavoro, deve effettuare delle scelte che – in un modo o nell’altro – potrebbero penalizzare, o favorire, questa o quella funzione aziendale.

La capacità di non scontentare nessuno, o di soddisfare un po’ tutti, in linea con la mission aziendale, è probabilmente una delle più importanti attitudini che il Credit Manager deve possedere o, quanto meno, che deve impegnarsi a sviluppare.

Tuttavia, non è sufficiente saper dimostrare di aver operato correttamente e di aver preso le giuste decisioni, collocabili sempre nell’ideale punto di incontro fra le molteplici opzioni disponibili.

L’importante è che il Credit Manager abbia, realmente, una visione ampia e una conoscenza delle regole, dei contesti, degli obiettivi di budget (aziendali) che gli consentano, concretamente, di trovare, sempre e comunque, le migliori soluzioni. E questo dovrebbe essere perpetrato sia riguardo agli ambiti interni che a quelli esterni all’azienda in cui opera.

Come accennato, una sostanziale attività, e attitudine, del Credit Manager riguarda la gestione dei negoziati di pagamento da definire con i clienti irregolari o con quelli in difficoltà finanziaria, con cui interagire nel tentativo di appianare le molteplici problematiche di pagamento che caratterizzano spesso questo delicato lavoro.

Attività che può prevedere la formulazione di un riscadenzamento del debito, la definizione di un vero e proprio piano di rientro o, non di rado, la definizione di negoziati, appunto, volti a dirimere le contestazioni sulla fornitura da cui spesso hanno origine i mancati pagamenti.

Io credo, tuttavia, che oggi i negoziati non si affrontino facendo solo leva sulle (fondamentali) capacità di negoziazione o all’attitudine di convincere la controparte piuttosto che alla importanti capacità di persuasione.

Oggi i negoziati si vincono grazie alla volontà di trovare “soluzioni” ovvero quando si riesca ad individuare, e a perseguire, la soddisfazione delle reciproche necessità senza, per questo, danneggiare né l’azienda né il cliente e, laddove possibile, perseguendo l’importante obiettivo di dare continuità ai rapporti commerciali.

L’intento a risolvere, infatti, a differenza dell’imposizione delle proprie condizioni, compito agevole, peraltro, quando si ha una certa struttura alle spalle, è di per sé premiante – tanto più se ci si trova in una posizione di forza.

Questo approccio trasmette infatti positività e senso etico e, più ancora, predispone l’interlocutore ad accogliere le proposte risolutive, che devono essere sempre presentate con chiarezza e onestà dal Credit Manager, grazie alla presenza di un clima collaborativo e di fiducia,

 

Solleciti professionali e rispettosi

Chi non ha mai ricevuto un sollecito di pagamento?

Una bolletta dimenticata, una rata del mutuo o del finanziamento dell’auto che non siamo riusciti a pagare alla scadenza piuttosto che un importo scaduto che non credevamo di dover pagare.

Cosa abbiamo provato nel momento in cui abbiamo ricevuto un sollecito mal fatto, contenuto freddo e asciutto, scortese, accusatorio. Solleciti di pagamento basati su un atteggiamento quasi ostile da parte di chi – non sempre a ragione – ci è venuto a chiedere denaro in modo palesemente inopportuno?

Io credo che questi atteggiamenti, da parte dei creditori, siano sempre deleteri perché, a prescindere da vere o presunte ragioni, rivelino una mancanza di fiducia e di rispetto nei confronti dei loro clienti.

E questi comportamenti, tra l’altro, irritano specialmente coloro che generalmente sono corretti e regolari e danno poi adito a polemiche difficili da sanare e producono, di riflesso, atteggiamenti non più collaborativi e perfino conflittuali.

Il problema è che un clima di sfiducia impatta e coinvolge la sfera personale; quella della credibilità, della correttezza, dell’affidabilità delle persone.

Certi atteggiamenti sono quindi inopportuni e dannosi ancor più per il fatto che chi è in mala fede non si cura certo delle azioni di sollecito, anche indelicate, che gli vengono giustamente rivolte.

E, per quanto sia lecito “strattonare” la clientela di questo tipo, qualunque azione si scelga di adottare nei loro confronti non servirà pressoché a nulla.

I clienti solitamente regolari, invece, quelli che rappresentano la parte buona del nostro portafoglio, sono invece molto infastiditi da comportamenti indelicati che possono, realmente, portare ad un deterioramento del rapporto o alla complicazione delle trattative, specie se vi siano contestazioni in atto o problematiche finanziarie che hanno provocato il ritardo di pagamento.

Sollecitare un pagamento, in tutte le sue fasi, è dunque un’azione delicata che richiede sensibilità, professionalità e conoscenza degli scenari attuali.

Un approccio pacato e rispettoso è sempre preferibile innanzitutto poiché è molto più efficace, specie se vi siano divergenze che potrebbero portare ad un inasprimento dei toni.

La correttezza nei modi predispone gli interlocutori ad un maggiore impegno nella ricerca di soluzioni, anche laddove sia oggettivamente difficile poterle individuare.

Il Credit Management

Il Credit Management è la funzione preposta a garantire la stabilità economico-finanziaria dell’impresa

La sua attività, come già accennato, è rivolta alla ricerca del delicato punto di incontro (cut-off) fra lo sviluppo dei massimi volumi di vendita al giusto e accettabile rischio finanziario.

Ciò avviene attraverso la scelta di una clientela affidabile e regolare nei pagamenti (valutazione del merito di credito), la velocizzazione dei tempi di incasso (credit collection) e la riduzione di eventuali perdite su crediti (recuperi forzosi e operazioni di mitigazione del rischio) a causa delle insolvenze della clientela.

Il Credit Management deve dunque aiutare l’azienda a massimizzare il fatturato senza che questo si traduca in un innalzamento incontrollato dei livelli di rischio di insolvenza o in un incremento dei costi finanziari conseguenti ai ritardi di pagamento della clientela.

Una corretta politica del credito deve inoltre garantire il mantenimento dei margini operativi attesi (eventualmente erosi da dilazioni eccessivamente lunghe) garantendo all’azienda buoni livelli di competitività.

Infatti, le eventuali perdite su crediti devono necessariamente essere “girate” sui prezzi finali di vendita che subirebbero un incremento pericoloso che si tradurrebbe in un’inevitabile conseguente perdita di competitività.

In sostanza, il Credit Management deve favorire un corretto sviluppo commerciale mantenendo costi finanziari e livelli di cash flow che garantiscano all’impresa la stabilità necessaria alla corretta gestione operativa. Utili a pagare con regolarità dipendenti e fornitori e sviluppare piani di investimento senza la necessità di un eccessivo ricorso al credito bancario.

Fra le molte problematiche che deve affrontare il Credit Manager, una delle più delicate è quindi quella di credit collection (controllo e sollecito pagamenti) che diviene, soprattutto oggi, particolarmente cruciale poiché eventuali errori o comportamenti non graditi alla clientela potrebbero indurre una parte, anche cospicua, di essa a scegliere nuovi fornitori.

Compito tutt’altro che facile, quindi, volto alla ricerca dei giusti “equilibri” che – anche qui – il Credit Management è chiamato a garantire: poca decisione nelle azioni di sollecito induce, o favorisce, molti clienti a pagare in ritardo. Troppa, può indispettirli e rischiare di incrinare i rapporti commerciali.

Poca decisione nei solleciti porta i clienti a pagare in ritardo. Troppa, li può indurre a cambiare fornitore

Questo difficile rapporto assume significati ancora più marcati all’interno dei mercati globali, aperti e affollati di competitor, in cui le molteplici alternative di approvvigionamento consentono una certa libertà di scelta del fornitore e questo spinge, e spingerà sempre più, una cospicua fetta di clientela ad orientare le proprie scelte verso coloro che comprendono il difficile momento e applicano una certa “elasticità” esattiva.

Nonostante ciò, molti gestori (specie nel segmento Utility) stanno adottando comportamenti che vanno in senso opposto. Divenendo cioè più severi verso le aziende in crisi di liquidità che, com’è facile immaginare, faticano ad essere regolari nei pagamenti.

E’ curioso, tuttavia, il fatto che, da un lato, molti operatori investono milioni di euro nel tentativo di conquistare nuova clientela ma, ai primi ritardi di pagamento, mettono in atto nei loro confronti atteggiamenti ostili che rischiano di allontanarla per sempre.

Tutto ciò in barba ad ogni “legge” del marketing, ovvero al fatto che la probabilità di mantenere un cliente esistente è del 60-70%, mentre quella di conquistarne uno nuovo è solo del 5-20%.

In altre parole, si potrebbe dire che il Credit Management, spesso, e talvolta senza rendersene conto, vanifica gli imponenti sforzi messi in atto dalle funzioni aziendali preposte tanto alla Customer Retention quanto alla difficile e onerosa attività di conquista, o di riconquista, di nuovi clienti.

Non dico che sia giusto tollerare ritardi, specie se frequenti e reiterati, piuttosto che atteggiamenti palesemente poco collaborativi e irrispettosi da parte di alcuni clienti.

Ma credo che sia molto importante comprendere l’esatta situazione di chi si ha di fronte, riuscendo cioè a discernere chi paga male, perché in difficoltà, da chi lo fa poiché se ne approfitta.

Un errore in questo contesto può essere fatale. E la capacità di analisi dello stato di salute della clientela è realmente fondante per una corretta gestione del Credito.

Pertanto, sia le informazioni – sempre puntuali e aggiornate – e sia gli atteggiamenti che il Credit Manager deve adottare nella gestione delle criticità di incasso crediti devono essere molto ben ponderate e calibrate a seconda della reale situazione finanziaria di ogni singolo cliente.

Non bisogna applicare lo stesso trattamento a chi ha problemi e a chi ritarda i pagamenti per benefici finanziari

E’ importante tenere presente che oggi ci troviamo in una situazione più complessa rispetto al passato poiché lo stato di salute e, di conseguenza, il comportamento di pagamento della clientela mutano velocemente e non si possono più intendere come fattori statici e costanti nel tempo.

L’irregolarità dei mercati produce infatti nelle aziende continue scosse che impattano sul cash flow che può divenire fortemente irregolare.

E quindi compito del Credit Manager dotarsi di tutti i più efficaci strumenti a disposizione, compresi importanti riscontri provenienti dalle funzioni commerciali e della forza vendita, utili ad effettuare un continuo e progressivo monitoraggio dell’esatta “temperatura” di tutto il parco clienti.

Bisogna, cioè, evitare di commettere l’errore di etichettare la clientela, suddividendola in buona e cattiva, credendo che questa valutazione possa valere per sempre, rimanendo sostanzialmente immutata nel tempo, come succedeva in passato.

Quest’attività di credit scoring – puntuale e progressivo – che peraltro viene effettuata solo nelle imprese che adottano politiche di credito piuttosto sofisticate, può arrivare a prevedere una segmentazione della clientela in “classi di rischio” – a seconda del coefficiente di rischiosità che si attribuisce ad ogni singolo cliente.

Tale segmentazione, che può poi portare all’applicazione di differenti e specifiche “regole” (fido, termini di pagamento, spread, positivi e negativi da applicare ai prezzi di vendita, disponibilità a concedere maggiori dilazioni piuttosto che a piani di rientro a condizioni favorevoli) vanno in qualche modo a determinare una marginalità legata all’incremento dei livelli di rischio e deve appunto poter prevedere un continuo spostamento di tutta una serie di clienti, internamente alle originarie classi di rischio.

La rischiosità di ciascun cliente, espressa attraverso il fido o, più genericamente, nella classe di rischio in cui è stato collocato, deve appunto essere rielaborata con una certa continuità, grazie al supporto di rating esterni e interni, proprio alla luce di un mercato estremamente mutevole.

E’ però anche vero che questi indicatori, oltre ad essere fortemente irregolari a fronte delle continue perturbazioni dei mercati attuali, potrebbero mutare anche in funzione al tipo di rapporto che si instaura con i clienti.

E, cioè, che l’adozione di atteggiamenti improntati alla correttezza e al rispetto, atti a dimostrare l’impegno di comprendere e, più ancora, di voler in qualche modo contribuire ad attenuare le problematiche che investono moltissime imprese, saranno senz’altro molto apprezzati. Fino ad indurre molte di esse, nei limiti delle loro disponibilità, a divenire più corrette e regolari nei confronti dei fornitori che adotteranno queste politiche collaborative.

La regolarità dei clienti può dipendere dalla correttezza nei loro confronti e dal tipo di rapporto che viene instaurato

Più ancora, io credo che l’adozione di una serie di iniziative volte non solo alla correttezza ma, appunto, ad un sostegno concreto (v. AID to PAY) messo in atto a fronte delle problematiche finanziarie dei clienti, potranno aiutarli a risolverli e, di conseguenza, ad essere più regolari nei pagamenti.

Penso inoltre che questi atteggiamenti inclusivi e questa correttezza comportamentale dovrebbe essere attuata tanto più se il cliente versa in condizioni di reale difficoltà e, ancor più, se emergano problematiche che potrebbero perfino legittimare una stretta del credito o l’adozione di toni più decisi e incisivi.

Ma è proprio questo il momento in cui ritengo opportuno, e perfino strategico, sorprendere i clienti con azioni che assumeranno un importantissimo valore anche di Marketing.

Al contrario di quanto avviene oggi, dunque, più un’impresa versa in uno stato di comprovata difficoltà e più l’Ethical Credit suggerisce di adottare comportamenti tesi ad aiutarla!

Questo tipo di atteggiamento, oltre agli indiscussi effetti sul piano commerciale, potrà molto aiutare un clima favorevole e reciprocamente collaborativo, capace appunto di attrarre – e fidelizzare – una clientela affezionata e in qualche modo riconoscente verso chi le è stato vicino.

Più ancora, questo può contribuire ad un marcato e progressivo miglioramento della qualità del portafoglio clienti; proprio a fronte di questi inattesi, e molto apprezzati, comportamenti altruisti e virtuosi.

L’adozione di questo tipo di approccio ritengo sia molto più più opportuno rispetto alla frequente scelta di attuare politiche di acquisizione molto selettive che nascondono pericolosi effetti collaterali, cioè rischiano di assottigliare la base clienti e, di conseguenza, il fatturato.

Oggi, infatti, è sconsigliabile approcciare unicamente una clientela ritenuta (eccessivamente) sana perché – come già accennato – lo stato di salute di molte imprese non rappresenta più un fattore statico nel tempo e molte imprese per quanto affidabili, in fase di avvio fornitura, potrebbero presto affrontare difficoltà economico-finanziarie e divenire irregolari.

Concentrerei allora l’impegno, più che nella scelta di acquisire solamente i soggetti ritenuti meritevoli, nell’adozione di atteggiamenti in grado di spingere la clientela a fare ogni sforzo per rispettare gli impegni di pagamento. Questo, grazie sia all’applicazione di norme comportamentali votate al rispetto reciproco e sia ad un supporto, anche significativo, fornito loro in caso si trovassero in situazioni di difficoltà (v. Aid to Pay), al fine di contribuire al miglioramento progressivo del loro cash flow e del loro stato di salute generale.

Un Credito così marcatamente proattivo e inclusivo, specie se adottato da grandi aziende, società energetiche e Banche, potrebbe aiutare un numero considerevole di imprese a superare le sempre più frequenti crisi di liquidità; producendo benefici finanziari, e commerciali, nei confronti di coloro che crederanno in questi atteggiamenti virtuosi.

Un altro importante obiettivo del Credit Management è quello di ridurre i danni per l’azienda in caso di mancati incassi (perdite su crediti) e per questo deve dotarsi di prodotti e servizi specifici per la mitigazione del “rischio di credito” (assicurazione del credito, factoring pro-solvendo e pro-soluto, factoring maturity, etc.).

Parlo di “rischio di credito” poiché un’azienda, nel momento in cui consente ad un cliente di pagare una fornitura, in un momento successivo alla vendita, effettua un’operazione analoga ad un vero e proprio prestito di denaro, pari al valore della fornitura.

Concedere una dilazione di pagamento, per un’impresa, è come erogare credito, per una Banca

Nella diffusa metodologia di consentire il posticipo dei pagamenti, il vantaggio per l’acquirente è sensibile; sia perché può verificare la qualità e la conformità del prodotto, prima di effettuarne il pagamento, e sia perché può disporre del denaro della fornitura per tutta la durata della dilazione prevista.

Tuttavia, per il venditore le cose vanno diversamente perché il pagamento in una fase successiva alla vendita può comportare l’assunzione di rischi di mancato incasso, oneri finanziari dovuti ad eventuali ritardi e costi per la gestione delle azioni di sollecito o di recupero del credito, eventualmente impagato.

Nonostante ciò, è oggi consuetudine diffusa, per non dire del tutto consolidata, quella di (consentire di…) posticipare i pagamenti delle forniture. E questo impone una perfetta conoscenza degli strumenti e delle tecniche di gestione del credito, proprio al fine di mantenere un corretto rapporto fra la necessità commerciale e quella di salvaguardare gli equilibri finanziari dell’azienda.

Ogni impresa, anche di piccole dimensioni, dovrà quindi disporre di adeguato know-how utile sia nella fase di pre-valutazione dei clienti in ingresso e sia in quella di credit collection o credit recovery, in caso di problematiche di incasso piuttosto serie.

Dotare ogni impresa di adeguato know-how per una corretta gestione del Credito

Più ancora, ritengo sempre più necessaria l’introduzione di una cultura e una consapevolezza basate sull’investimento in un’Etica nel Credit Management a mio parere imprescindibile.

“La più grande cosa dell’universo è un brav’uomo che lotta contro l’avversità.

Una cosa ancora più grande è un altro brav’uomo che viene in suo soccorso.” (Oliver Goldsmith)

I paradigmi dell’Ethical Credit

Dalla crescita insostenibile alla crescita sostenibile

Come già accennato, alla crescita, specie quella in ambiti economici, viene da sempre attribuito un significato numericamente crescente, teso all’aumento progressivo e incessante della produzione, dei consumi, della domanda, dei fatturati, dei guadagni, e così via.

Questa visione, non tiene però conto di un fattore ormai imprescindibile e, cioè, della sostenibilità. La sostenibilità intesa come la ricerca di elementi che garantiscano la continuità non solo dei cicli naturali e dell’Ambiente, volta alla riduzione dello sfruttamento delle materie prime e dell’inquinamento, alla tutela dei Territori, etc., ma io dico anche alla continuità dei cicli economici, volta dunque alla tutela dei sistemi produttivi e del lavoro.

Questo tipo di sostenibilità richiede oggi un concreto impegno, soprattutto da parte dei grandi operatori che dovrebbero porre in atto una serie di comportamenti volti non solo a non produrre impatti negativi sul tessuto produttivo ed economico, innanzitutto italiani, ma che ne favoriscano lo sviluppo.

L’Ethical Credit, che ho disegnato e che provo a descrivere e, possibilmente, a trasferire, è appunto pensato per fornire input – insieme ad altri, ovviamente – definiti per favorire questa importante sostenibilità di tipo economico.

Questo potrebbe avvenire attraverso l’adozione di una lunga serie di interventi e comportamenti e, in questo specifico contesto, io dico; grazie ad un maggiore impegno del Credit Management alla ricerca di importanti fattori di equilibrio, internamente ed esternamente ad imprese e Banche e, soprattutto, nella gestione dei rapporti con i loro clienti.

 

Dal “recupero crediti” alla “velocizzazione dei pagamenti”

Ethical Credit vorrei che significasse, in primis, l’introduzione di nuove metodologie e nuove terminologie.

Recupero crediti“, prima di altre, è una parola che considero obsoleta, superata in qualche modo dagli eventi e, più ancora, dalle necessità di garantire, come accennato, la tutela degli equilibri e degli interessi delle parti.

Consiglierei quindi di utilizzarla il meno possibile poiché racchiude un concetto di aggressione nei confronti di un debitore che, come accennato, è quasi sempre in difficoltà.

Recupero crediti, quindi, sebbene possa risultare un’azione talvolta legittima, dovrebbe divenire “velocizzazione dei pagamenti” che, invece, è pensata per esprimere la volontà di “risolvere” problematiche che richiedono attenzione, sensibilità e strategia.

Risolvere, dunque, senza aggredire, riuscendo nel difficile ma importante compito di produrre vantaggi senza penalizzare chi è in difficoltà.

Velocizzare i pagamenti, inoltre, significa intervenire non solo nei confronti del debitore insolvente ma anche dei suoi eventuali debitori, che potrebbero essere, a loro volta, insolventi. E questo, introduce uno degli aspetti che ritengo più importanti nell’Ethical Credit.

 

Dall’aggressione ai debitori all’aiuto a pagare (AID to PAY)

Questa metodologia dell’Ethical Credit che ho ideato e definito, traduce in azioni concrete uno dei pilastri su cui si fonda; ovvero la ricerca di soluzioni capaci di tutelare tutti gli attori coinvolti.

L’aiuto a pagare è pensato dunque per fornire al creditore, e al debitore, una concreta possibilità di uscire da una situazione spiacevole attraverso un approccio del tutto nuovo volto a mettere il debitore nella condizione di entrare in possesso del denaro necessario a pagare i suoi debiti.

Tuttavia, l’Aid to Pay, come un po’ tutte le metodologie suggerite dall’Ethical Credit, non è un gesto di altruismo fine a sé stesso ma una strategia operativa potenzialmente capace di produrre importanti benefici economici, specie alla luce della poca efficacia delle attuali metodologie di recupero, aggressive e infruttifere.

Aid to Pay, nelle sue fasi iniziali, vuole anche sostituire i vecchi solleciti di pagamento freddi, impersonali e minacciosi con la ricerca incessante di metodologie di sollecito intrise di rispetto, educazione, bellezza.

Un invito a pagare, dunque, o a comunicare tempestivamente la presenza di problematiche ostative, da parte dei debitori, che potranno poi essere affrontate e risolte insieme, anche grazie alla presenza di professionisti opportunamente preparati ed organizzati.

 

Dalla valutazione del rischio all’analisi delle opportunità

Una delle più importanti attività in capo al Credit Management è quella di misurare il grado di rischiosità delle operazioni, innanzitutto in fase di assunzione di nuovi clienti.

Sebbene sia corretto e imprescindibile effettuare le valutazioni ex-ante sulla solvibilità finanziaria delle controparti commerciali è importante, anche qui, introdurre un nuovo concetto che dovrebbe portare ad una visione e ad un approccio differente.

Ad ogni scelta legata al lavoro del Credit Manager deriva, necessariamente, un evento positivo o negativo. E’ quindi normale considerare, e in qualche modo prevedere, il “rischio” ovvero la probabilità oggettiva che qualcosa possa andare storto, diversamente quindi dalle attese e dalle aspettative.

E’ il verificarsi di eventi ritenuti negativi che richiedono una corretta preparazione ad affrontarli attraverso tutte le più efficaci contromisure.

Io preferisco però parlare di “opportunità” che di “rischi”.

E questo poiché serve un approccio realmente differente, e molto più positivo, rispetto a quello potremmo avere in occasione della previsione di un rischio.

E’ l’efficacia di misurare le probabilità non tanto di quello che potrà andare storto ma di quello che potrà, e dovrà, andare dritto; anche grazie ad impegno, strategia e una visione sempre ampia e positiva.

Un differente approccio che dovrebbe aiutare, ad esempio, a vedere i punti forti di una società, quando si analizza il suo bilancio. Oppure a comprendere come valorizzare il rapporto commerciale piuttosto che definire accordi – anche al sopraggiungere di problemi – che riescano a produrre (nonostante tutto) vantaggi reciproci. Sforzandosi, cioè, di fare emergere aspetti positivi sempre presenti, sebbene spesso ben celati dalle evidenze.

L’Etica nel Credito

Il Credit Management e le politiche del credito, in generale, meritano dunque una rivisitazione, in chiave innovativa ed etica, che potrebbe non solo offrire l’opportunità di arginare un fenomeno realmente preoccupante, quello dei ritardi di pagamento, ma concorrere a valorizzare le straordinarie potenzialità di un’area importante che può diventare strategica.

Il Credit Management è un’area importante che dovrà diventare strategica

Giusto per provare chiarire ai molti che, a mio parere, hanno una visione non ancora del tutto corretta, o non del tutto completa, di questa importante funzione e che, cioè, attribuiscono al Credit Management una mission fortemente legata alla sola velocizzazione degli incassi e alla riduzione del credito scaduto, tengo precisare che il Credit Management è invece la funzione preposta alla ricerca dell’ideale punto di incontro fra il massimo sviluppo commerciale (fatturato, per intenderci) al minor rischio finanziario.

Il che significa conoscere e mettere in atto una lunga serie di attività complesse e, forse più ancora, possedere una capacità di comprendere e perseguire i reali interessi dell’azienda che, talvolta, debbono perfino prevaricare gli obiettivi specifici della funzione.

Quasi, come dire, che il Credit Manager – nel perseguire gli interessi aziendali – deve avere una sorta di “altruismo” capace di fargli prendere decisioni che potrebbero apparire contrastanti con gli obiettivi, a breve termine, specifici della sua funzione.

E questo perché il Credit Management è una funzione che, più di altre, è chiamata a prendere decisioni che possono avere impatti, positivi o negativi, su tutto il contesto aziendale.

Tuttavia, sia a causa di una visione ancora riduttiva della funzione stessa e sia a causa dei gravi problemi che attualmente persistono nell’incasso dei crediti scaduti e impagati si riscontra spesso un forte orientamento del Credit Management verso la “messa in sicurezza” dell’esposizione finanziaria dell’azienda ovvero di un impegno marcatamente dedicato, per non dire sbilanciato, sia alla riduzione dei rischi di insolvenza che, più ancora, alla riduzione dei ritardi di pagamento.

Viene, cioè, un po’ a mancare quella forte attenzione verso una mission più ampia, volta al supporto concreto che la funzione dovrebbe dare all’impresa nei suoi percorsi e processi di crescita.

Il Credit Management deve supportare l’impresa nei suoi processi di crescita

Questo dovrebbe essere più vero in un momento di grandi cambiamenti, come quello attuale, in cui il Credito potrebbe porre in essere obiettivi ancora più ambiziosi andando cioè ad ampliare la sua stessa mission e diventando capace di contemplare sia la crescita della azienda di appartenenza e sia quella di tutto il contesto economico in cui opera.

Questo possibile allargamento del raggio d’azione del Credito, dovuto, in primis, all’acuirsi delle problematiche di pagamento che impongono, oltre a veri e propri cambi di rotta, constatata la poca efficacia delle metodologie adottate finora, differenti logiche con cui tali problematiche vengono viste e approcciate.

Intendo dire che le cattive performances di pagamento della clientela dovrebbero indurre il Credit Management non tanto all’inasprimento delle metodologie o al potenziamento delle funzioni preposte al sollecito incassi (Credit Collection) ma ad un vero cambio delle prospettive e delle logiche di intervento.

Col diffondersi delle pericolose tensioni finanziarie che colpiscono a macchia d’olio interi settori produttivi, fino ad invischiare le stesse Banche – per nulla esenti da responsabilità anche gravi -, la tematica dei pagamenti, specie quelli delle forniture energetiche e del debito bancario, può assumere infatti una forte valenza di Marketing, oltre che finanziaria.

Penso infatti che i grandi operatori del Mercato, in primis Banche e società Utilities, potrebbero cogliere un’importante occasione per mostrarsi proattive riguardo al difficile momento economico.

Potrebbero cioè proporre al mercato, ad integrazione delle offerte commerciali rivolte alla loro clientela, un ventaglio di proposte innovative riguardanti la tematica e la problematica dei pagamenti (soluzioni, prodotti e servizi) configurabili come importanti operazioni Supply Chain Finance caratterizzate da:

  • nuovi metodi di pagamento,
  • nuove modalità per il rientro dello scaduto,
  • nuove soluzioni per aiutare la clientela a recuperare liquidità e competitività. Non solo, io credo anche che l’adozione di comportamenti di stampo etico e una visione più ampia e più in linea con i nuovi contesti economici potrebbero generare un effetto domino virtuoso; un perfetto spirito di emulazione, da parte di un numero sempre più ampio di operatori che credono in questa visione e che la adotteranno, favorendo un clima positivo che potrebbe molto aiutare il Made in Italy.
  • Oggi servono, infatti, nuove politiche di sviluppo efficaci ed inclusive e il Credit Management (i cui effetti del suo lavoro possono avere impatti importanti tanto all’interno quanto all’esterno dell’azienda in cui è collocata) è la funzione che più di altre potrebbe farsi portatore di questa nuova mission, andando così a tutelare – come già indicato – non solo la stabilità finanziaria dell’impresa di tutto il contesto produttivo/commerciale in cui opera.
  • L’obiettivo diviene quindi duplice poiché, oltre ad un miglioramento atteso delle performances di pagamento/incasso, l’adozione (e la relativa proposta) di differenti approcci inclusivi – più in linea con le esigenze della clientela – potrebbe produrre un forte apprezzamento da parte del mercato.

 

Il Credit Management deve tutelare la stabilità dell’azienda e contribuire alla tenuta del contesto produttivo

Che lo si voglia, o meno, la globalizzazione lega le imprese a doppio filo e non è più possibile, e nemmeno vantaggioso, adottare comportamenti “egoistici” che finiscono quasi sempre col ripercuotersi negativamente anche su chi li ha messi in atto.

Basti vedere le Banche, che devono oggi fronteggiare gli effetti nefasti di politiche non sempre irreprensibili nella concessione di credito, erogato, non di rado, in maniera discriminatoria e clientelare.

Molti istituti hanno infatti concesso poco credito alle imprese, o lo hanno fatto a condizioni a loro sfavorevoli, e questo ha portato le imprese a perdere progressivamente competitività fino a divenire insolventi; anche nei confronti delle stesse Banche.

Molti grandi operatori (del mondo bancario ed energetico) scelgono invece di compensare le ingenti perdite su crediti con politiche del credito severe e restrittive che, oltre ad assottigliare pericolosamente il loro bacino di utenza – a fronte di regole di ingresso via via più intransigenti – rischiano di aggravare lo stato di crisi di molti loro clienti che, inevitabilmente, faticano sempre più a rispettare i troppo vincolanti impegni di pagamento.

Tuttavia, se è vero che le problematiche di pagamento derivano in primis da una crisi economico-produttiva di ampie proporzioni, molto prima che da errate politiche del credito, un credito di matrice etica potrebbe dare linfa vitale ad un sistema produttivo in affanno.

Non solo. Io credo che solamente coloro che sapranno affrontare e, possibilmente, arginare tali importanti problematiche, al di là degli indiscussi benefici sul lato squisitamente finanziario, potranno beneficiare di vantaggi competitivi e di immagine assolutamente rilevanti.

Il mio obiettivo è dunque quello di disegnare, e proporre, un Credit Management etico e innovativo disposto e capace di comprendere e affrontare in maniera proattiva un momento difficoltoso, trasformando una criticità invalidante in una straordinaria opportunità di crescita; tanto della funzione stessa quanto dell’azienda in cui opera.

E’ dunque un Credit Management disegnato sia per assolvere meglio, e in modo più completo, gli specifici obiettivi della funzione che per allargare il suo spettro d’azione. E questo, grazie ad una serie di comportamenti e iniziative capaci di richiamare e fidelizzare la clientela, attribuendo all’azienda connotati di impresa attenta, sensibile e proattiva riguardo ad una auspicata sostenibilità, ambientale ed economica.

Il Credit Management può attuare comportamenti di richiamo e fidelizzazione della clientela, supportando Marketing e CSR

Penso infatti che l’attenzione verso, e a beneficio, della stabilità dei mercati sia un concetto di grande rilevanza, se non addirittura imprescindibile, che non può più essere tralasciato, in primis dai grandi operatori.

Questi, hanno infatti oggi l’onere e l’onore di assumere un ruolo guida, o di sostegno, dei mercati e delle imprese del comparto delle PMI italiane.

L’Ethical Credit va dunque ad apportare al Credit Management un valore a mio avviso più incisivo di quello attuale, attribuendo alla funzione la capacità di dare un concreto supporto anche alle politiche di Marketing e di Corporate Social Responsability (vedremo in seguito, come), sulla base di un atteggiamento più vicino alle reali esigenze del cliente-debitore.

Un’Etica di fondo, tuttavia, non vuole semplicemente attribuire un’immagine positiva, a favore degli operatori che sceglieranno di adottarla, ma dovrà incentivare la ricerca di metodologie realmente sostenibili, concretamente vantaggiose per tutte le parti coinvolte.